Nouvel horizon pour la fonction publique : mythe ou réalité?

Auteur (s): 

Jean-Philippe Veilleux, Horizons de politiques Canada

Type de document: 

Insight

Date de publication: 

2012-06

Numéro ISBN: 

PH4-111/2012F-PDF
978-1-100-99322-5

Média substitut: 

NOTE: Hyperliens

  Tous les liens étaient valides à la date de publication.

L’appel à l’aventure

Laissons libre cours à notre imagination. Vous rêvez d’être un héros de la fonction publique. Récemment, vous avez commencé à entendre un nouveau discours autour de vous; vos collègues parlent de la nécessité de changer nos façons de faire si nous voulons résoudre les épineux problèmes qui nous assaillent. Certaines nouvelles expressions attirent votre attention : collaboration, Web 2.0, co-création, prise de risque et innovation. À votre grande surprise, ces termes, que vous entendez prononcer sur un ton empreint de vénération, demeurent des concepts abstraits, presque mythiques et sans application réelle dans votre travail de tous les jours. Ce nouveau langage étrange vous interpelle chaque jour et vous avez le sentiment qu’il vous met au défi, qu’il vous invite à l’aventure. Vous êtes coincé. Comment pouvez-vous prouver votre valeur et offrir vos services aux Canadiennes et aux Canadiens quand vous sentez qu’il faudrait d’abord procéder à une transformation complète de notre culture? Vous êtes sur le point de perdre patience mais nous, à Horizons de politiques Canada, vous disons ceci : ne paniquez pas! Ce que vous entendez lors de conférences ou entre collègues ne sont que des signes avant-coureurs.

Dans notre propre quête de l’excellence, Horizons s’est récemment transformé. D’abord conçue comme unité axée sur la recherche – vous vous rappellerez peut-être le Projet de recherche sur les politiques – notre entité est devenue un laboratoire gouvernemental où nous menons des expériences pratiques sur de nouveaux outils et méthodes dans le but de prévoir les futurs besoins en matière de politiques.

Le premier monstre que nous avons dû vaincre est la redoutable hydre, communément appelée silos. Le truc consistait à empêcher les têtes de repousser.

Cette transformation nous a amenés à comprendre ce qu’on entend par structure matricielle. Le personnel ne fait plus partie d’une « division » et ne relève plus d’un gestionnaire attitré. Les employés sont affectés à des projets temporaires et relèvent pendant quelques mois de chargés de projet.

Ce décloisonnement (démantèlement des silos) a favorisé la transition (presque) naturelle à la collaboration au sein de l’organisation et avec d’autres alliés. En quelques mois à peine, le personnel d’Horizons a appris à travailler ensemble et à dresser un inventaire des forces et intérêts de chacun. Lentement mais sûrement, nous avons pris l’habitude de travailler avec notre nouvelle plateforme Web 2.0, passant de rapports préparés individuellement à des wikis partagés dont personne ne peut revendiquer la propriété au sens traditionnel. Ayant eu la chance de profiter d’une plateforme de collaboration à haut rendement, nous avons maintenant une capacité de rayonnement nous permettant d’élargir notre réseau au-delà de l’organisation dont nous faisons partie.

Mais ça, c’est la théorie. Un nouvel adversaire nous a montré sa face hideuse quand nous avons constaté que l’utilité d’un outil est toujours limitée par le niveau de compétence de son utilisateur. Nous avons appris la dure leçon que l’engagement des gens est un art qui exige, non seulement de l’adresse, mais aussi des efforts. Somme toute, nous continuons d’apprendre comment faire, mais certaines de nos premières expériences commencent à porter fruit; dans le cadre d’un cours que nous avons présenté sur la prospective au sein du gouvernement, nous avons recueilli les connaissances et l’expertise des 100 participants que nous avons versées dans notre MetaScan. Nous pouvons maintenant déclarer en toute confiance qu’il existe présentement un gargantuesque appétit pour la collaboration horizontale au sein de la fonction publique.

Nos expériences ne s’arrêtent pas là. Grâce à la Communauté de pratique sur l’organisation axée sur l’apprentissage (CdPOA), la plupart de nos employés sont maintenant des praticiens des méthodes alternatives de collecte d’information. Les réunions deviennent des séances d’interaction et/ou de remue-méninges hautement productives. La CdPOA nous permet de travailler de façon motivante avec des fonctionnaires provenant de d’autres ministères, de participer aux travaux d’une communauté plus large qui n’a pas peur de prendre des risques en organisant, par exemple, une conférence d’une journée complète pour 300 personnes avec peu ou pas de conférenciers invités dans laquelle les participants décident des thèmes et sont les intervenants et présentateurs.

Un talisman utile : la lunette d’approche

À ce stade, vous vous posez probablement la question : « C’est bien beau tout ça, mais sur quoi Horizons travaille vraiment? » Bonne question. Quand nous ne sommes pas engagés à imaginer comment la fonction publique fédérale pourrait se transformer afin de devenir plus efficace et productive, nous nous tournons vers notre talisman organisationnel, notre lunette d’approche, et nous tentons de voir ce que nous réserve l’avenir. Vous conviendrez sans doute qu’à une époque où ce que vous venez d’apprendre est déjà désuet, nous avons tendance à devenir réactifs. Pour tenir le pas, nous devons développer notre pensée à moyen et à long terme. C’est la principale raison pour laquelle les sous-ministres ont confié à Horizons la tâche d’explorer l’avenir. Par une méthode perpétuellement évolutive et souple, Horizons utilise des outils de prospective pour détecter les grosses surprises qui nous attendent au prochain tournant en remettant en question nos postulats. Il va sans dire que la clé du succès de notre travail consiste à recourir à des partenaires, experts et libres penseurs de l’extérieur qui utilisent déjà certains de ces procédés novateurs. Ces outils nous aident à développer notre adaptabilité et notre capacité quand l’heure est venue de faire face à un nouveau monstre à trois têtes.

Comment devenir le Trickster!

Que ce soit Loki, Shiva ou Prométhée, toutes les mythologies ont un dieu ou un héros qui joue le rôle de trickster, démontrant que cet archétype est ancré profondément dans la pensée collective. Or, quelle est la principale caractéristique du trickster? Il est le gredin qui joue des tours, il est l’agent du chaos; le trickster met constamment au défi le statu quo pour que le nouvel ordre des choses puisse émerger.

À Horizons de politiques Canada, nous avons eu la chance de découvrir des tricksters dans notre équipe. Cependant, je mentirais si j’omettais de vous dire que certains d’entre nous ont opposé une vive résistance au cours de la mise sur pied d’Horizons; que nous le voulions ou pas, nous sommes tous, dans une certaine mesure, des agents du statu quo. Nous ne sommes pas encore parvenus à l’âge adulte et nous commençons tout juste à voir l’évolution de notre culture organisationnelle. Bien qu’il nous reste encore beaucoup de choses à apprendre – et nous nous attendons à devoir continuer de changer à mesure que nous allons de l’avant – les roues commencent à tourner et nous sommes une preuve vivante que le changement est possible.

Donc, si vous croyez que les choses peuvent changer pour le mieux, faites confiance à vos instincts et ayez le courage d’être plus qu’un héros ordinaire : devenez le trickster de votre organisation!