Manuel de formation de prospective : Module 1 - Introduction à la prospective

Auteur (s): 

Horizons de politiques Canada

Type de document: 

Autre

Date de publication: 

2016-07

Numéro ISBN: 

PH4-164/1-2016F-PDF
978-0-660-05848-1

Comment utiliser ce manuel?

Média substitut: version PDF (5 pages, 2.2 MB): 2016-271-comment_utiliser-fra.pdf

POURQUOI A-T-ON PRODUIT CE MANUEL?

LE MANUEL DE FORMATION DE PROSPECTIVE D’HORIZONS DE POLITIQUES CANADA A DEUX PRINCIPAUX OBJECTIFS :

1. Développer les connaissances générales en matière de prospective et expliquer plus particulièrement la méthode de prospective d’Horizons. Étant donné que la recherche prospective est encore relativement nouvelle au sein du gouvernement du Canada, ce guide a été écrit pour combler les éventuelles lacunes que pourraient avoir les analystes gouvernementaux en la matière1. Il explique comment la recherche prospective diffère des autres méthodes de recherche en sciences sociales. Il précise comment les résultats du processus de prospective pourraient compléter d’autres connaissances actuellement utilisées pour éclairer le processus d’élaboration des politiques. Il expose surtout la méthode prospective qui est mise en pratique à Horizons. Le manuel définit précisément l’objet des études de prospective menées à Horizons et décrit comment les analystes peuvent s’en saisir dans leur propre travail. Nous sommes d’avis que l’inclusion d’une plus grande part de réflexion prospective dans le processus d’élaboration de politiques gouvernementales peut contribuer à la création de politiques plus robustes.

2. Renforcer les capacités en matière de prospective au sein d’Horizons, du gouvernement fédéral et d’autres organisations. Ce guide est aussi une trousse de « facilitation » à l’intention du personnel d’Horizons et d’autres personnes qui souhaiteraient mettre en pratique la méthode de prospective d’Horizons (ou des parties de cette méthode) au sein de leur propre organisation. Pour les néophytes, le manuel présente une description détaillée des concepts et des processus. Il se présente sous la forme de modules, de sorte que les animateurs peuvent les assembler pour créer leurs propres événements. Ils peuvent choisir les présentations, les activités de facilitation, les affiches, les documents à distribuer et personnaliser les évènements en fonction du temps disponible, du nombre de participants, du sujet et de l’expérience du groupe en matière de prospective. Préparer un exercice de facilitation peut être chronophage. En fournissant des étapes détaillées et en détaillant des objectifs d’apprentissage en prospective (par exemple, comment définir un signal faible?), nous visons à offrir aux animateurs d’ateliers de prospective du matériel de base pour les aider à mieux se préparer. Quant aux animateurs aguerris, le manuel devrait leur faciliter la tâche, leur laissant ainsi plus de temps pour explorer des sujets susceptibles d’émerger. Ils pourront par exemple se demander quel type d’hypothèses les participants pourraient générer ou s’interroger sur les éléments du système susceptibles d`être identifiés par les participants. Les analystes d’Horizons doivent plus spécifiquement pouvoir jongler avec un éventail de domaines et être en mesure de tenir une conversation sur divers sujets comme le marché du travail, l’énergie ou la gouvernance. Une certaine connaissance du domaine, même si elle n’est pas toujours essentielle, aide les animateurs à faire vivre des moments d’étonnements (« ah ah! ») aux participants.

COMMENT DOIS-JE UTILISER CE MANUEL?

Nous suggérons aux lecteurs qui souhaitent simplement acquérir des connaissances en matière de prospective et sur la méthode de prospective d’Horizons de lire les aperçus. Ils présentent au lecteur les concepts de base en matière de prospective et résument les activités utilisées à Horizons sans entrer dans le détail des ateliers. Pour plus de précision, il suffit de consulter les présentations et les notes d’allocution sur la prospective.

Pour les lecteurs qui souhaitent développer leurs capacités en matière de veille et de prospective (et peut-être celles de leurs collègues), nous suggérons de lire soit le manuel en entier ou les modules pertinents dans leur totalité. Même si la majorité des analystes n’auront ni le mandat, ni la capacité de livrer une étude prospective complète, ils peuvent sans doute tirer grand profit de quelques activités mentionnées dans le guide. Les modules sur les hypothèses, la veille et les systèmes présentent plus particulièrement des méthodes pour injecter un peu d’activité de prospective, et ce, même pour les néophytes en matière de prospective ou de facilitation.

QUE COMPREND CHACUN DES MODULES DE FORMATION?

LE MANUEL DE FORMATION COMPREND SIX MODULES. CHACUN D’EUX DÉCRIT UNE ÉTAPE DE LA MÉTHODE PROSPECTIVE D’HORIZONS À L’AIDE DES ÉLÉMENTS SUIVANTS :

  • Un aperçu – Une introduction, avec une description générale des concepts abordés dans le module et de leur place au sein de la prospective, un résumé des exercices et des références pour obtenir plus de renseignements.
  • Une présentation avec des notes d’allocution – Chacune des présentations a été conçue de manière à présenter les concepts élaborés au cours des activités des ateliers pratiques. Elle est constituée de diapositives et de notes d’allocution susceptibles d’être personnalisées en fonction des activités de formation à la prospective. Chaque présentation est complète et contient plus de diapositives et de notes d’allocution que nécessaire pour une seule animation. Il est recommandé aux présentateurs expérimentés de consacrer du temps à rechercher des exemples particuliers et pertinents pour le sujet à l’étude ou l’auditoire.
  • Un guide de l’animateur – Chacun des guides de l’animateur présente des instructions étape par étape pour les exercices de veille et de prospective fréquemment utilisés à Horizons. Il comprend notamment des descriptions conceptuelles, des rappels logistiques et des conseils pour réussir. Les animateurs qui se lancent dans l’activité pour la toute première fois peuvent lire la totalité du guide. Les animateurs expérimentés peuvent seulement parcourir ce guide de façon à sauver du temps lors de la planification de leur événement. Nous leur recommandons tout particulièrement de se référer au « programme en un coup d’oeil » et de remplir les points clés en s’inspirant du programme annoté suggéré, de leur expérience personnelle et des besoins du groupe. Le choix du moment, la liste de vérification du matériel et les descriptions conceptuelles ne sont que des suggestions laissées à la discrétion de l’animateur. Nous espérons que ce matériel sera utile à l’animateur en lui suggérant les questions qu’il devrait se poser avant de planifier un événement (par exemple : Quel type d’introduction devrais-je utiliser? Est-ce que le groupe devrait être subdivisé? Aurai-je besoin d’un assistant? Est-ce que j’ai alloué suffisamment de temps pour chaque exercice, étant donné le nombre de participants? Est-ce que j’aimerais que les participants me fassent part de leurs commentaires à la fin de l’exercice?)
  • Affiches, exemples de questionnaires et documents à distribuer – Ces documents sont un appui à la réunion. Ils visent à réduire le temps requis pour préparer le matériel.
  • Fiches-conseils – Ces fiches fournissent des conseils pour aider les analystes en veille et en prospective.

1 Les lecteurs qui souhaiteraient en apprendre davantage sur la prospective en général (au-delà de la méthode de prospective d’Horizons) pourraient consulter avec profit les ouvrages suivants : The Art of the Long View (Schwartz), Futuring: The Exploration of the Future (Cornish), Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight (Bishop et Hines), 4 Steps to the Future (Richard A. K. Lum), et Foresight Infused Strategy (Maree Conway). Dans un contexte gouvernemental, voici d’autres guides de prospective en ligne The FOR-LEARN Online Foresight Guide (Commission européenne), The GCPSE Foresight: The Manual (PNUD), et The Futures Toolkit (gouvernement du Royaume-Uni).

Module 1 : Un aperçu de la méthode prospective d’Horizons et des rouages cognitifs de la prospective

Média substitut: version PDF (9 pages, 402 KB): 2016-271-apercu-fra.pdf

Module 1 : Introduction à la prospective

Un aperçu de la méthode prospective d’Horizons et des rouages cognitifs de la prospective

Implicitement, la majorité des outils issus de la démarche prospective tentent d’exploiter la capacité des humains de pouvoir imaginer l’avenir. La méthode prospective d’Horizons met cette capacité de modélisation et de visualisation au centre du processus de prospective. La présente communication décrit, en termes généraux, qu’est-ce que la prospective, les étapes de la méthode prospective d’Horizons et certaines questions d’ordre pratique qui sont soulevées lorsqu’on l’utilise. La méthode prospective d’Horizons a été conçue pour éclairer l’élaboration de politiques relatives à des problèmes de politique publique complexes de manière rigoureuse et systématique. Elle examine l’enjeu ou le centre d’intérêt d’une étude prospective dans le contexte plus large du système qui lui donne forme.

1. Qu’est-ce que la prospective?

À Horizons, la prospective a pour but d’explorer des futurs plausibles et nouveaux et de cerner les difficultés et les possibilités susceptibles de survenir. La prospective nous aide à comprendre les forces qui entrent en jeu pour structurer un système, la manière dont le système est susceptible d’évoluer et les surprises qui pourraient survenir. Cette analyse produit un contexte utile à l’élaboration de politiques et de stratégies robustes dans un éventail de perspectives d’avenir plausibles. Elle fournit aussi une base solide pour la définition d’une vision.

La prospective aide les gouvernements à s’adapter à un monde qui évolue rapidement. Dans les organisations d’avant-garde, la prospective fournit un contexte puissant pour l’élaboration de politiques, la planification stratégique, le processus décisionnel et même pour l’audit et l’évaluation. Les échéances plus longues permettent aux organisations d’anticiper et de se préparer aux problèmes à venir plutôt que de seulement réagir aux problèmes passés. La prospective peut aussi soutenir l’innovation en examinant la manière dont les problèmes sont susceptibles d’évoluer, et, de ce fait, en améliorant l’efficacité et en réduisant les conséquences non intentionnelles. L’objectif de la prospective n’est pas de prédire l’avenir, mais de préparer des stratégies robustes dans un éventail de perspectives d’avenir plausibles.

On confond souvent prospective et prévision. La prévision ne vise pas à essayer de prédire l’avenir. Elle prend des données tirées du passé et les extrapole dans le futur au moyen d’un éventail d’outils, de la statistique aux simulations. Les jugements d’experts au sujet des hypothèses sous-jacentes jouent un grand rôle dans la conception et l’exploitation de ces outils. La prévision aide les utilisateurs à comprendre le présent et le futur le plus vraisemblable (souvent avec des limites supérieures et inférieures). Cependant, à une époque où les systèmes sous-jacents changent de façon fondamentale, les utilisateurs de la prévision devraient s’assurer que les hypothèses à l’appui sont toujours justes.

La veille est une étape initiale essentielle de la prospective. Il s’agit d’un processus organisé qui sert à repérer les signaux faibles, c’est-à-dire les signes que quelque chose de nouveau est en train de se produire et est susceptible de perturber le système de manière imprévue. Souvent, le changement perturbateur provient de secteurs auxquels les analystes ne prêtent pas attention. Mais les spécialistes et les experts peuvent avoir déjà remarqué les changements en question, de même que les pionniers de l’adoption, les chercheurs chevronnés, etc. Une veille attentive fournit les éléments probants pour une prospective éclairée. Par la suite, la prospective examine la manière dont les signaux faibles interagissent avec le système de manière imprévue pour créer des surprises.

Il convient de mentionner que la majorité des personnes et des organisations concentrent leur attention et la veille sur l’avenir attendu, autrement dit, sur les développements hautement probables, et à forte incidence susceptibles de perturber leurs activités. Ces développements sont souvent présents dans les médias et font partie du dialogue public et stratégique de tous les jours. Il est important que les organisations se penchent sur ces questions, et bon nombre d’entre elles y réussissent très bien. Cependant, les développements qui sont perçus comme ayant une probabilité faible ou inconnue et une incidence potentiellement forte sont souvent laissés pour compte ou carrément mis de côté. Les analystes de politiques les considèrent comme les problèmes de demain ou comme des aspects extérieurs à la portée de l’étude ou du mandat de l’organisation parce qu’ils ne peuvent pas voir les trajectoires empruntées par les signaux faibles pour perturber leur système. Ce sont les développements que la veille devrait révéler.

La prospective est une discipline universitaire qui puise dans de nombreux autres domaines et qui est ancrée dans la pensée systémique. C’est pourquoi la boîte à outils du futurologue est bien remplie1. Il arrive couramment que les gens ouvrent la boîte à outils et créent un atelier, et même si ce dernier est souvent créatif, il n’est pas toujours utile sur le plan stratégique. De ce fait, la prospective prête souvent le flanc à la critique et son utilité est souvent mise en doute. Assembler les pièces du casse-tête de manière utile nécessite des compétences qui ne s’acquièrent qu’avec l’expérience. Rafael Popper a décrit la difficulté en ces termes : [Traduction] « Jusqu’à maintenant, le choix des méthodes prospectives a été dominé par l’intuition, la perspective, l’impulsivité et, parfois, l’inexpérience ou l’irresponsabilité des spécialistes et des organisateurs2. » Quelle que soit la méthode, il faut faire preuve de rigueur dans ce travail. Il existe un certain nombre de méthodes prospectives officielles3 qui réunissent une sélection d’outils en vue d’atteindre divers buts. La majorité de ces méthodes ont été mises au point aux fins de prévision technologique ou commerciale. La méthode prospective d’Horizons renferme toutes les étapes à suivre pour examiner l’avenir d’un enjeu stratégique de manière rigoureuse, systématique et participative. L’une des caractéristiques uniques de la méthode prospective d’Horizons tient à ce qu’elle fait délibérément appel à notre capacité mentale naturelle de modéliser l’avenir.

2. Les rouages cognitifs de la prospective

Carl Pribram, un célèbre neuropsychologue, a déclaré que l’on peut apprendre beaucoup de choses sur l’esprit en l’observant lorsqu’il est en action4. Il a décrit les processus mentaux comme ayant une qualité holographique ou contextuelle. Nous autres, humains, pouvons nous souvenir de certaines images qui subsistent dans notre esprit, et nous repasser des films tirés de notre expérience passée. Nous pouvons aussi créer et manipuler des images et des modèles tirés d’idées entièrement nouvelles produites par notre esprit. Bien entendu, les humains se servent de cette capacité pour exercer une version primitive de la prospective lorsqu’ils exécutent des tâches comme l’extrapolation, l’analyse de l’impact et la création de scénarios concernant de simples problèmes qu’ils ont à l’esprit. Au fil des années, bon nombre de spécialistes de la prospective (p. ex. Wak5, Sengi6) ont parlé du rôle central que jouent les modèles mentaux dans la prospective, mais sans les inclure de manière explicite dans le processus. La méthode prospective d’Horizons travaille directement avec les modèles mentaux des participants pour renforcer les rouages cognitifs de la prospective, et en tirer parti. Voici quelques exemples de la manière dont la méthode prospective d’Horizons utilise notre capacité naturelle pour améliorer la prospective :

  • Travailler avec les modèles mentaux des personnes. Il existe une branche de la science cognitive qui examine le rôle des modèles mentaux dans la pensée7. D’après cet ensemble de théories [Traduction] « l’esprit construit des modèles à petite échelle de la réalité qui lui servent à anticiper les événements, à raisonner et à étoffer une explication [...] Les modèles mentaux ont une structure qui correspond à la structure de ce qu’ils représentent. Ces modèles sont semblables à ceux que les architectes élaborent pour construire un bâtiment, aux modèles de molécules complexes que les biologistes moléculaires créent et aux diagrammes illustrant l’interaction entre les particules établis par les physiciens [...] Le raisonnement dans la vie de tous les jours repose sur la simulation d’événements dans des modèles mentaux8. » Selon cette théorie, les quatre éléments constitutifs des modèles mentaux sont les faits, les hypothèses, l’expérience et le dialogue. Forcément, les modèles mentaux sont des représentations incomplètes de la réalité, et parfois, ils sont erronés. Les analystes des politiques, gestionnaires et dirigeants ont habituellement des modèles mentaux assez bien développés des systèmes qu’ils gèrent. Ils utilisent ces modèles pour faire défiler des films dans leur tête de la manière dont une action donnée pourrait se dérouler au sein du système afin de mettre à l’essai des idées, d’élaborer des stratégies et de prendre des décisions. Il existe diverses raisons de travailler directement avec les modèles mentaux des personnes, lesquels sont à la base du processus décisionnel. Les examiner nous aide à comprendre comment les personnes pensent que le système fonctionne; à déterminer, mettre à l’essai et améliorer les hypothèses sous-jacentes qui structurent les décisions; et à combiner les modèles issus des perspectives de différentes personnes afin de se faire une idée plus complète du système. Même si la majorité des participants ne sont pas conscients de cet aspect de leur vie mentale, ils sont heureux de pouvoir travailler avec celui-ci.
  • Utiliser des graphiques pour soutenir la visualisation. La mise au jour et la description des modèles mentaux peuvent se révéler très difficiles si elles sont effectuées dans le cadre d’un processus d’analyse utilisant des mots plutôt que des graphiques. Les humains ne peuvent retenir que cinq à sept choses à la fois dans leur mémoire de travail, ce qui rend le dialogue et le progrès sur des sujets complexes difficiles et frustrants. De bons graphiques peuvent aider le groupe à gérer la complexité. Par exemple, la complexité est réduite lorsque les participants peuvent pointer un dessin pour parler de la manière et de l’endroit où un facteur de changement influe sur un système. La méthode prospective d’Horizons utilise l’imagerie guidée — une technique de visualisation qui aide les participants à mettre au jour et à partager leurs modèles mentaux des parties du système comme ils le comprennent. Au cours du processus, un éventail d’exercices de visualisation et d’outils graphiques est utilisé pour révéler l’information et les idées des participants.
  • Accent sur le système. Pour bien des gens, parler de l’avenir peut s’apparenter à faire une promenade dans le brouillard. Une certaine forme de structure est utile. Dans la plupart des cas, mettre le système au centre de l’étude facilite l’exercice et maximise la perspective stratégique. La méthode prospective d’Horizons met au jour les modèles mentaux des participants, puis trace une simple carte du système comprenant des nœuds et des relations. Chaque nœud représente une fenêtre sur une partie quelconque du système qui est en train de changer. Le diagramme aide à concentrer l’attention et structure le dialogue à chacune des étapes du processus, ce qui permet aux participants de remettre en question et de clarifier des faits et des hypothèses. Les participants exécutent des simulations mentales pour visualiser la manière dont le système pourrait évoluer dans diverses conditions à chacune des étapes. L’accent mis sur le système permet aux participants de voir cet avenir. Travailler avec un modèle clair qui est ancré dans la réalité courante, mais qui évolue dans des conditions plausibles est essentiel pour créer une démarche de prospective utile.
  • Utiliser un processus structuré pour examiner les sources d’incertitude. La méthode prospective d’Horizons utilise les connaissances et la capacité de visualisation des participants pour examiner cinq sources de surprise qui contribuent à l’incertitude eu égard au comportement futur d’un système :
    • Les surprises issues des endroits où l’on ne regarde pas — dans ces cas, la veille peut être utile.
    • Les effets en cascade (de troisième, de quatrième et de cinquième ordre) du changement à mesure qu’il se produit dans le système — influent sur les diagrammes qui servent de structure pour illustrer l’évolution d’un changement.
    • Les changements qui interagissent les uns avec les autres — une analyse des interactions peut se révéler utile.
    • Manque de connaissance des trajectoires que le changement pourrait emprunter — la cartographie du système pourrait faciliter les choses.
    • Manque d’imagination quant à la manière dont des modèles de changement inattendus pourraient émerger — des scénarios englobant divers modèles de changement pourraient aider.

    Envisager chacune de ces sources de surprise de façon systématique fournit des renseignements utiles pour réduire l’incertitude et comprendre comment le système est susceptible de se comporter.

  • Travailler avec des hypothèses. Les hypothèses (c’est-à-dire, ce que l’on croit être vrai) constituent un point d’intérêt très stratégique pour la prospective. Elles structurent la perception et les décisions et constituent l’un des éléments constitutifs des modèles mentaux. Si vous énoncez plusieurs hypothèses au sujet d’un système, la majorité des gens les utiliseront instantanément pour construire un modèle mental et le mettront à l’épreuve par rapport à leur propre modèle mental de la question. Un dialogue productif est possible lorsque les modèles mentaux sont clairs. Il se trouve que les hypothèses sont aussi un moyen très concis de communiquer des constatations, particulièrement aux cadres supérieurs qui n’ont pas le temps de lire un rapport de 50 pages. La mise au jour et la mise à l’essai des hypothèses comptent parmi les fonctions importantes de la méthode prospective d’Horizons.
  • Transporter les participants dans l’avenir. La plupart des gens sont axés sur un avenir anticipé et sont moins conscients des signaux faibles ou des changements perturbateurs susceptibles d’influer sur leur domaine de politique, plus précisément si les changements proviennent d’au-delà de leur silo ou de leur secteur de responsabilité. Dans le cadre d’un exercice de prospective, les participants doivent se familiariser avec tous les changements importants (sur le plan social, technologique, économique, environnemental et de la gouvernance — tant au pays qu’à l’étranger) susceptibles de perturber le système. Dans la méthode prospective d’Horizons, ces renseignements sont réunis au moyen de la veille et d’entrevues, puis sont présentés aux participants et aux utilisateurs à titre de perspectives concernant les changements perturbateurs plausibles — idéalement accompagnés de courtes vidéos qui permettent aux utilisateurs de voir les éléments probants (dans leur état émergent actuel) par eux-mêmes.

3. Les étapes de la méthode prospective d’Horizons

Ce processus est fluide, dynamique et itératif. Chaque étape nous aide à mieux comprendre le système, la manière dont il pourrait évoluer et les surprises susceptibles de survenir. À chacune des étapes, une grande quantité d’information est recueillie, évaluée, filtrée puis mise en forme pour concentrer l’attention sur les éléments constitutifs essentiels. De simples diagrammes et autres outils visuels fournissent la structure nécessaire pour aider les participants à communiquer leurs modèles et pour faciliter le dialogue à chaque étape du processus. Dans la figure 1, la méthode est présentée comme un processus linéaire, mais en pratique, il est monnaie courante d’aller et venir entre les étapes à mesure que la compréhension du système s’améliore.

Figure 1 : La méthode prospective d’Horizons

la méthode de prospective d'Horizons

Étape préliminaire : Définir le problème. Souvent, la pression est forte pour que l’on définisse le sujet d’une étude prospective en termes très réducteurs. Les gens pensent qu’il sera plus facile d’effectuer une petite étude bien circonscrite. Dans la majorité des cas, cela vous aidera à comprendre l’avenir anticipé, mais pas à déterminer les surprises qui perturberont le système. De manière générale, vous devriez inclure les trajectoires et les systèmes qui constituent le contexte de votre sujet. La définition du problème peut changer à mesure que vous en apprenez au sujet des multiples trajectoires que les moteurs de changement pourraient emprunter pour influer sur le système.

Étape 1 : Mettre au jour les hypothèses actuelles. Avant d’entreprendre toute activité de prospective, la méthode prospective d’Horizons commence par le recensement des hypothèses actuelles généralement reconnues relativement à l’enjeu ou au problème à l’étude. Ce sont les hypothèses de base qui façonnent le dialogue public et la politique publique au sujet de la question. Ces hypothèses sont recueillies d’entrée de jeu au moyen d’entrevues et de recherches, puis elles sont mises de côté et leur robustesse sera mise à l’essai plus tard au cours du processus.

Étape 2 : Effectuer une veille pour repérer les signaux faibles. La veille permet de cerner les changements dans l’environnement national et international susceptibles d’avoir une incidence marquée sur l’enjeu et le système dans lequel il est intégré. Elle peut comprendre des analyses de la documentation et des entrevues au moyen desquelles on tentera de recenser et de mettre au jour les modèles mentaux de personnes qui connaissent le système. L’accent est mis sur le repérage de signaux faibles qui pourraient indiquer des changements importants possibles ou en cours. Les signaux faibles qui semblent posséder un potentiel important de perturbation sont développés sous la forme de perspectives. La veille des perspectives est le fondement même d’une prospective efficace.

Étape 3 : Cartographier le système. Les participants à l’étude et les experts invités font une représentation de leur modèle mental du système. Ces cartes peuvent comprendre de simples schémas de processus ou même des diagrammes complexes de boucles causales. On tente ensuite d’élaborer une cartographie commune du système qui englobe les éléments que les participants considèrent comme susceptibles de subir des changements.

Étape 4 : Sélectionner les moteurs du changement. Toutes les perspectives issues de l’étape de veille sont passées en revue, et celles qui semblent avoir une incidence importante et perturbatrice sur au moins un des éléments de la carte du système sont choisies en tant que moteurs du changement pour l’exercice fondé sur des scénarios. À ce stade, les diagrammes d’impact sont utilisés pour examiner les incidences potentielles de deuxième, troisième et quatrième ordre, et l’analyse des interactions est utilisée pour examiner la manière dont les facteurs et les perspectives retenues pourraient interagir les uns avec les autres pour ajouter de nouveaux renseignements sur la manière dont le système pourrait évoluer.

Étape 5 : Élaborer des scénarios. Pour chaque scénario, une logique d’archétype et de scénario est personnalisée pour pouvoir examiner les perspectives d’avenir utiles sur le plan stratégique. L’état de chaque facteur et de chaque perspective est déduit de la logique appliquée au scénario. Ensuite, l’état de chaque élément du système est déduit de toutes les étapes précédentes. À ce moment-là, les participants peuvent voir à quoi le système pourrait ressembler compte tenu des conditions données. Ces scénarios offrent une image saisissante des principaux éléments du système pour chacune des perspectives d’avenir.

Étape 6 : Mettre à l’essai la robustesse des hypothèses et cerner les défis. L’imagerie guidée est utilisée pour plonger les participants dans chacun des scénarios. On leur demande de repérer les défis et les possibilités auxquels les politiques et les institutions actuelles ne sont pas préparées. Finalement, les hypothèses actuelles (tirées de l’étape 1) sont mises à l’essai en fonction de chaque scénario afin d’en mesurer la robustesse. Les hypothèses faibles sont révisées de manière à améliorer leur robustesse.

4. Quels sont les résultats de la méthode prospective d’Horizons?

  1. Elle permet de clarifier les hypothèses de planification. Les hypothèses jouent un rôle important dans la planification, les politiques et le processus décisionnel. La méthode prospective d’Horizons compte parmi les outils permettant de mettre systématiquement à l’épreuve les hypothèses que les planificateurs et les décideurs utilisent pour façonner notre avenir.
  2. Elle cerne les nouveaux défis et les nouvelles possibilités stratégiques. Si on regarde dans un horizon de 10 à 15 ans, le processus permet de cerner de réels enjeux auxquels les politiques et les institutions actuelles ne sont pas prêtes à faire face, ce qui donne au gouvernement une marge de manœuvre pour se préparer à des changements perturbateurs et pour tirer parti des occasions favorables.
  3. Elle permet d’élaborer des politiques et des stratégies plus robustes. La prospective fournit un contexte utile pour les politiques et la planification qui permet aux gouvernements de s’assurer que les politiques proposées sont robustes dans un éventail de perspectives d’avenir plausibles.
  4. Elle aide les personnes et les organisations à se préparer au changement. Le processus de partage des modèles mentaux, de repérage d’un ensemble d’enjeux qui se dessinent et d’élaboration d’un ensemble d’hypothèses robustes relatives aux politiques concernant l’avenir aide les analystes et les décideurs à imaginer l’avenir et à se préparer en vue de faire face aux défis qui les attendent.

5. Qui devrait participer?

Lorsque Horizons utilise cette méthode pour effectuer une étude prospective, une équipe principale agit en tant que gestionnaire du processus. Les membres de l’équipe connaissent les outils, les concepts et les choses utiles qui peuvent être réalisées avec la prospective. Ils effectuent l’étude et cherchent systématiquement à obtenir les commentaires des autres. Dans une étude de grande envergure, des centaines de personnes sont interrogées à l’étape de la veille pour mettre au jour leurs modèles mentaux du système afin de comprendre comment ses différentes parties fonctionnent, et comment il pourrait évoluer. Pour certains problèmes, il est utile de demander à des participants et à des intervenants de l’extérieur d’exécuter une ou plusieurs versions abrégées et personnalisées du processus (répétition) pour pouvoir profiter de leurs connaissances et de l’interaction collective de leurs modèles mentaux.

Compte tenu de la difficulté d’absorption de l’énorme quantité d’information concernant l’ensemble du système et les changements perturbateurs potentiels, il est rare que les participants de l’extérieur puissent consacrer le temps nécessaire à la réalisation d’une étude complète, c’est pourquoi l’équipe principale réalise la majeure partie du travail. La répétition aide l’équipe principale à comprendre le système, à combler les lacunes et à explorer de nouvelles idées.

Les connaissances et les qualités personnelles des membres de l’équipe, des personnes interrogées et des participants peuvent faire une énorme différence concernant la réussite ou l’échec d’une étude prospective. Les qualités personnelles suivantes peuvent être utilisées pour sélectionner des participants potentiels et pour améliorer les chances de succès :

  • Les participants — y compris les intervenants — connaissent bien au moins une des parties du système.
  • Ils possèdent de bonnes compétences en matière de communication, de relations interpersonnelles et de travail d’équipe.
  • Ils sont curieux et lisent beaucoup. Ils peuvent avoir vécu dans plusieurs pays ou avoir occupé des emplois dans divers domaines ou peuvent avoir étudié dans diverses disciplines. D’une certaine manière, ils ont fait l’expérience des dilemmes et des paradoxes liés au changement dans le cadre de leur existence.
  • Ils sont créatifs et capables de faire preuve d’innovation.
  • Ils affichent un seuil de tolérance élevé à l’ambiguïté et à l’incertitude, étant donné qu’il faut un certain temps avant qu’un groupe puisse assembler les pièces du casse-tête.

6. Combien de temps faut-il pour réaliser une étude?

À partir du moment où l’équipe principale comprend la méthode prospective d’Horizons, elle peut prendre de deux à douze mois pour réaliser une étude prospective sur une question complexe de politique publique. Pendant cette période, près de la moitié du temps est consacré à la veille et aux entrevues pour cerner les changements perturbateurs potentiels. Si en parallèle une répétition est réalisée avec des participants de l’extérieur, il est possible de passer en revue toutes les étapes du processus avec eux en l’espace de quelques jours, en supposant que le groupe externe maîtrise les perspectives issues de la veille.

7. Comment faut-il procéder pour obtenir l’approbation de ceux qui ne participent pas à l’étude?

Dans les projets de prospective, il est courant que les personnes qui participent directement à l’étude soient pleinement motivées. En revanche, les non-participants peuvent afficher de la résistance à l’égard des résultats. Horizons utilise divers moyens pour mobiliser les non-participants dans le cadre du processus. Par exemple, interroger les cadres supérieurs pour savoir ce qu’ils comprennent du système est un bon moyen de les mobiliser. Ils seront bien souvent intéressés par le rapport, parce qu’ils voudront voir ce que vous avez fait de leurs perspectives. Une fois que l’étude est achevée, Horizons conçoit des exercices à l’intention des groupes pour les plonger dans l’étude et pour mettre au jour et à l’essai leurs modèles mentaux. De manière générale, le meilleur moyen de communiquer le rapport écrit consiste à entraîner le lecteur dans le processus d’une manière qui lui permet de construire son propre modèle mental et de voir l’avenir par lui-même.

8. Conclusion

Il existe de nombreuses approches associées à la prospective, dont plusieurs sont conçues en fonction de contextes d’affaires. La méthode prospective d’Horizons a été conçue pour s’attaquer aux types d’incertitude et de complexité qui surviennent dans un contexte de politique publique. À chacune des étapes d’un processus structuré, la méthode prospective d’Horizons fournit une structure visant à aider les personnes à mettre au jour et à communiquer leurs propres modèles mentaux et à construire un modèle collectif du système et de la manière dont il est susceptible d’évoluer. La méthode prospective d’Horizons a ceci d’unique qu’elle met à profit la capacité extraordinaire de notre esprit à visualiser et à exécuter des simulations à chacune des étapes du processus. Jusqu’à présent, la majorité des participants déclarent qu’ils se sentent mieux outillés pour faire face à un environnement de politiques qui évolue rapidement.

La méthode prospective d’Horizons se concentre sur les étapes essentielles pour aider les personnes et les groupes à effectuer une prospective utile et stratégique. Les principaux résultats (hypothèses robustes, perspectives d’avenir plausibles, ainsi que les nouveaux défis et les nouvelles possibilités) ont énormément de valeur pour les processus de planification et les politiques d’avant-garde.

Pour en apprendre davantage : Visitez le site Web www.horizons.gc.ca pour consulter des aperçus et des présentations PowerPoint qui décrivent chacune des étapes en termes généraux. En automne 2016, le site Web comprendra aussi des guides pour l’animateur qui décriront les processus en groupe pour chacune des étapes de façon plus détaillée. Vous y trouverez aussi des fiches-conseils et des exemples.

Remerciements

Ce manuel est basé sur la méthode développée à Horizons avec la direction de Peter Padbury. Plusieurs personnes ont influencé le développement du manuel, notamment : Katherine Antal, Imran Arshad, Marcus Ballinger, Teresa Bellefontaine, Duncan Cass-Beggs, Martin Berry, Peter Bishop, Stefanie Bowles, David Cavett-Goodwin, Don Charboneau, Steffen Christensen, Angelica Meira Costa, Colin De’Ath, Paul De Civita, Pierre-Olivier Desmarchais, Colin Dobson, Christine Donoghue, Alain Denhez, Pierre-Olivier DesMarchais, Grant Duckworth, George Francis, Nicola Gaye, Louis-Philippe Gascon, Peter Gibaut, John Giraldez, Marie-Pierre Hamel, Roxanne Hamel, Blaise Hébert, Deanna Jamieson, Robbie Keith, Jean Kunz, Kelly Ann Lambe, Eliza Lavoie, Sally Lerner, Andrew MacDonald, Oliver Markley, Samantha McDonald, Marissa Martin, Ron Memmel, Claudia Meneses, Isabelle Perrault, Isabelle Poirier, Rhiannen Putt, Salahuddin Rafiquddin, Peter Reinecke, Julie Saumure, Dione Scott, Sven Schirmer, Naomi Stack, Thomas Townsend, Olivia Tran, Tracey Wait, Cara Vanayan, Jean-Philippe Veilleux, Christopher Villegas-Cho, Judy Watling, Greg Wilburn, Nancy White, et Wendy Shultz.

Notes

1 Voir le Foresight Diamond (https://rafaelpopper.wordpress.com/foresight-diamond/) dans Popper, R. 2008. « Foresight Methodology », dans Georghiou, L., Cassingena, J., Keenan, M., Miles, I. et Popper, R. (éd.), The Handbook of Technology Foresight, Edward Elgar, Cheltenham, p. 44-88.

2 Popper, R. 2008. « How are foresight methods selected? », Foresight, vol. 10, no 6, p.62-89.

3 Bishop, P., et Hines, A. 2015. Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight, Hinesight.

4 Pribram, C. 1971. Languages of the Brain, Brandon House.

5 Wack, P. 1985. « Scenarios: Uncharted Waters Ahead » Harvard Business Review, septembre.

6 Senge, P. 1999. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Random House.

7 Pour une introduction aux modèles mentaux, voir http://mentalmodels.princeton.edu/about/what-are-mental-models/ ou http://www.slideshare.net/kishankits/mental-models-final-presentation pour un aperçu plus théorique, voir http://www.ecologyandsociety.org/vol16/iss1/art46/

8 http://mentalmodels.princeton.edu/about/what-are-mental-models/

Module 1: Introduction à la prospective - Presentation

Média substitut: version PDF (19 pages, 1.3 MB) 2016-271-presentation-fra.pdf

Média substitut: version PDF avec notes (29 pages, 4.8 MB) 2016-271-presentation-notes-fra.pdf

La méthode de prospective d'Horizons

module 1

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Module 1 : Introduction à la prospective”.

POINTS DE DISCUSSION

Guide des point de discussion

La présentation qui suit inclut une série de points de discussion qui suivent directement le texte de la diapositive.

Les diapositives et les points de discussion peuvent être utilisés de deux façons.

  • Comme outil d'apprentissage pour améliorer les connaissances en prospectives du lecteur
  • Comme outil de présentation pour accompagner la facilitation des séances de prospective

Le facilitateur peut se montrer sélectif dans le choix des diapositives et des points de discussion qu'il veut présenter, compte tenu des besoins de l'auditoire.

DIAPO 1

Aperçu

  • Qu'est-ce que la prospective?
  • Qu'est-ce que l'approche de prospective d'Horizons?
  • Quelle est l'utilité de la prospective dans les politiques publiques?

POINTS DE DISCUSSION

Aperçu

  • Cette présentation a pour but de :
    • Faire comprendre ce qu'est la prospective
    • Fournir une introduction à l'approche de prospective d'Horizons de politiques Canada (Horizons)
    • Expliquer l'utilité de la prospective dans le contexte des politiques publiques

DIAPO 2

Qu'est-ce que la prospective?

  • La prospective est une aptitude que nous utilisons tous les jours et qui nous permet d'examiner un problème, d'explorer des options et de construire des modèles mentaux afin d'élaborer des stratégies possibles et des résultats souhaités à l'avenir
  • En tant que sous-discipline des études de l'avenir, la prospective utilise une approche systématique pour découvrir comment des enjeux complexes pourraient évoluer
  • Les outils de prospective aident les gens à partager, à explorer et à tester leurs modèles mentaux sur la façon dont le monde change et ce que cela pourrait signifier pour leur organisation
  • La prospective va au-delà de l'horizon de planification habituel d'un à cinq ans

POINTS DE DISCUSSION

Qu'est-ce que la prospective?

  • La prospective est une aptitude que nous utilisons tous régulièrement.
  • Nous nous construisons tous des modèles mentaux sur la façon dont le monde fonctionne à partir des images, des expériences, des connaissances et des histoires que nous avons en tête. Nous utilisons nos modèles mentaux pour passer un « film » dans notre tête, qui nous aide à analyser diverses voies possibles afin de prendre les meilleures décisions. Voici des façons dont nous utilisons les modèles mentaux au quotidien :
    • Pensez à votre processus mental lorsque vous planifiez le meilleur chemin pour vous rendre à un magasin à l'autre bout de la ville. Vous vous rappelez peut-être qu'une route est fermée en raison de travaux et prévoyez qu'une autre sera congestionnée parce qu'il y a des voitures garées sur le côté. Vous pensez à une troisième route qui a des feux de circulation, une vue agréable et votre café préféré où vous pourrez vous arrêter en passant.
    • Ou ESSAYEZ CECI : Fermez les yeux un instant et imaginez que vous êtes dans votre cuisine avec quelqu'un que vous connaissez. Pensez à une chose que vous voulez lui demander. Posez la question et voyez ce qui se passe. (Pause) Ouvrez les yeux maintenant. Avez-vous deviner intuitivement comment la personne pourrait répondre à votre question? Nous nous servons de ce genre de modèle mental tous les jours pour guider nos actes.
    • Nous utilisons, pour le travail d'Horizons, des exercices faisant appel à l'imagination et d'autres outils de prospective pour faire ressortir les modèles mentaux des participants sur le monde.

DIAPO 3

Qu'est-ce que la prospective?

Elle aide à comprendre un ensemble de futurs plausibles qui peuvent nous attendre.

La prospective ne consiste pas à essayer de prédire l'avenir.

futurs plausibles

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Qu'est-ce que la prospective?”.

POINTS DE DISCUSSION

Qu'est-ce que la prospective?

  • L'objectif de la prospective n'est pas de prédire l'avenir mais d'explorer une série de futurs plausibles qui pourraient survenir.
  • Cela inclut l'avenir auquel les gens s'attendent et les alternatives plausibles.
  • Ce processus peut aider à élaborer des stratégies qui sont robustes pour l'ensemble des futurs et qui apportent les résultats souhaités.
  • La prévision consiste à utiliser des données historiques pour estimer une situation future. Un exemple de prévision consisterait à extrapoler la croissance de la population ou du PIB d'après des données anciennes.
  • La prospective consiste à comprendre une série d'alternatives plausibles de l'avenir – elle se sert des prévisions comme un des nombreux outils permettant de connaître les résultats possibles. Voir l'annexe 4 pour en savoir davantage sur la différence entre les prévisions et la prospective.

DIAPO 4

Pourquoi recourir à la prospective?

Étant donné la rapidité des changements et la complexité des systèmes, il est nécessaire de renforcer les processus existants

  • Regardez au-delà du « rétroviseur ».
    • D'une façon générale, les politiques sont élaborées à partir d'une extrapolation des données et des expériences anciennes
  • Anticipez les imprévus
  • Mettez en place des systèmes de détection rapide :
    • Recensez les indicateurs d'avenirs potentiels
  • Soutenez les stratégies, les politiques et les programmes résilients
    • Gestion du risque éclairée

POINTS DE DISCUSSION

Pourquoi recourir à la prospective?

  • Dans un contexte gouvernemental, l'utilisation de la prospective gagne du terrain :
    • L'armée s'en sert depuis longtemps pour définir ses lignes de conduite potentielles
    • Singapour est un chef de file notoire pour ce qui est d'intégrer la prospective dans ses politiques et sa planification
  • Étant donné les changements rapides et la complexité des systèmes, il est nécessaire de renforcer les processus existants
  • La prospective étend la portée du développement de politiques en ne se limitant pas à l'extrapolation des données et des expériences passées
  • La prospective permet d'anticiper les imprévus
  • La prospective aide à mettre en place un système de détection rapide en repérant les indicateurs d'avenirs potentiels
  • La prospective aide à soutenir des stratégies, des politiques et des programmes résilients, et elle favorise une gestion du risque éclairée

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Le cône de plausibilité

le cone de plausibilité

  • Les organisations doivent se préparer pour l'avenir attendu. Mais beaucoup d'avenirs sont plausibles.
  • La veille repère les événements peu probables et à fort impact qui sont souvent ignorés. La prospective explore permettre d'anticiper les imprévus.

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Le cône de plausibilité”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

Le cône de plausibilité

  • Dans ce diagramme… le présent est au milieu. Le passé se trouve à gauche. L'avenir est à droite.
  • Voyons tout d'abord le passé. C'est le domaine des données et des preuves. Il est important de noter que toutes les données se trouvent dans le passé. Il n'y en a pas sur l'avenir. Les données nous aident à comprendre le présent et certains aspects de l'avenir.
  • Regardez la ligne de l'« avenir attendu ». L'avenir attendu est l'avenir auquel beaucoup de gens s'attendent consciemment ou inconsciemment.
  • Il comprend les interprétations que font les gens des faits, des croyances, des hypothèses, des tendances et des idées jugées importantes pour le sujet débattu.
  • Il arrive souvent que ces perceptions fassent partie de la conversation courante ou soient façonnées par elle. Elles influencent notre pensée et notre analyse mais n'ont pas nécessairement fait l'objet d'un examen critique.
  • D'une façon générale, notre perception de l'avenir attendu présume que l'avenir sera connu. Il ressemblera au passé récent ou à une extrapolation de celui-ci.
  • Une approche de la réflexion sur l'avenir consiste à utiliser des données et notre compréhension du passé et à les projeter dans l'avenir (c.-à-d. faire des prévisions) en utilisant une série d'outils allant de la simple extrapolation à des simulations complexes et même des jugements d'experts éclairés.
  • Certains éléments de l'avenir attendu tendent à se produire. Au mieux, l'avenir attendu identifie correctement les développements hautement probables et à fort impact qui nous attendent. Nous devons y penser et être prêts. Ce n'est pas très malin de ne pas se préparer à l'évidence.
  • Mais bien souvent, l'avenir attendu ne se présente pas comme prévu. Nous sommes pris au dépourvu par des développements imprévus. Il s'agit habituellement d'une chose à laquelle nous ne prêtions pas attention ou n'avons pas mûrement réfléchi et qui nous prend par surprise.
  • Lorsqu'il y a de grands bouleversements sociaux, économiques et technologiques, les outils de prévision ne tiennent pas compte du fait que les nombreuses dimensions des systèmes sous-jacents sont en train de changer.
  • Le fait de tirer des conclusions basées sur l'extrapolation des données peut nous donner un tableau incomplet de l'avenir.
  • Voyons ce diagramme… on voit à droite une série d'avenirs plausibles, dont l'avenir attendu. Nous pourrions nous retrouver à vivre dorénavant dans un ou une combinaison de ces avenirs potentiels.
  • Les bords du cône délimitent la zone de plausibilité. La plausibilité est déterminée par les données, les preuves, la logique et le jugement. Cela peut entraîner des partis pris personnels, mais le processus de prospective vise à valider ou à remettre en question ces partis pris pour en évaluer la plausibilité.
  • N'oubliez pas que nous n'avons pas de données provenant de l'avenir et que les modèles d'extrapolation ne suffisent pas à nous aider à comprendre les avenirs plausibles – que recherche-t-on alors? Nous recherchons des signaux faibles.
  • Un signal faible indique qu'un changement pourrait être en cours. Quelque chose de différent commence à se produire et pourrait bouleverser le système.
  • Prenons, par exemple, un avenir attendu basé sur l'extrapolation des données passées sur la population : il exclut les impacts potentiels des technologies futures. L'impression des organes en trois dimensions (signal faible) pourrait prolonger la vie et bouleverser nos attentes actuelles quant à l'évolution du système.
  • On peut savoir si un signal est faible quand les gens disent par exemple « si ça se reproduit, nous devrons arrêter nos activités » ou « nous devrons changer de plan ».
  • Pour en savoir davantage sur les signaux faibles, voir le module 4.
  • Mais pourquoi cela nous surprend-il? Pourquoi n'avons-nous pas vu venir un bouleversement? Parce que nous ne remettons pas en question nos perceptions de ce qu'il est important de surveiller.
  • Ce n'est pas difficile d'imaginer de légers changements par rapport à l'avenir attendu (p. ex. la baisse des taux de fertilité), car nous avons une bonne idée de la façon dont les changements pourraient se répercuter directement sur le système (nous en savons assez sur le système pour faire des rapprochements et voir comment il pourrait se comporter).
  • Mais à mesure que nous nous rapprochons du bord de la plausibilité, nous avançons vers l'inconnu. Il se peut que nous ne comprenions pas le signal faible et comment il pourrait bouleverser le système. Il y a plusieurs niveaux d'inconnu : ce qui est inconnu de nous, des experts dans notre domaine et de tous. Nous tendons à ignorer ou à minimiser (à nos risques et périls) les signaux faibles parce que nous ne voyons pas comment ils auront un impact sur le système.
  • Une bonne veille consiste à chercher un éventuel bouleversement dans toute la zone de plausibilité. C'est ce que permet une veille à grande échelle.

Autres observations à propos de ce diagramme:

Ceux qui font une veille importante au bord de plausibilité donnent souvent l'impression d'être fous ou de perdre leur temps. Ils le font souvent sans avoir de reconnaissance ni de soutien.

  • L'apprentissage de la veille et de la prospective exige souvent un changement de culture.

DIAPO 6

La veille dans la prospective.

  • La veille des insights est la base de la prospective.
  • La veille permet de recenser les changements dans les environnements nationaux et internationaux qui pourraient avoir un impact significatif sur l'enjeu ou le système à l'étude
  • La veille des insights met l'accent sur les signaux faibles, qui indiquent d'éventuels changements
  • Elle explore les événements peu probables et à grand impact dont peu de gens parlent ou tiennent compte.
  • La prospective explore la façon dont ces changements pourraient évoluer et interagir, et ainsi créer un éventail d'avenirs et entraîner de nouveaux défis et de nouvelles occasions stratégiques

POINTS DE DISCUSSION

La veille est la base d'une excellente prospective.

Notre méthode de prospective dépend d'une bonne veille.

  • La veille permet de recenser les changements dans les environnements nationaux et internationaux qui pourraient avoir une grave incidence sur les politiques et les programmes du gouvernement et remettre en question notre compréhension actuelle.
    • Elle met l'accent sur les signaux faibles, qui indiquent qu'un changement important s'amorce ou pourrait être en cours dans un système en particulier.
  • Des outils de prospective sont ensuite utilisés pour étudier la façon dont ces changements pourraient évoluer et interagir dans un système en particulier, et ainsi entraîner de nouveaux défis et de nouvelles occasions stratégiques.
    • Il ne s'agit pas d'essayer de prédire l'avenir mais d'étudier l'éventail des avenirs plausibles pour faire en sorte que les politiques soient prêtes.
  • Il va sans dire que la veille des insights est la base d'une excellente prospective, et c'est pourquoi nous passons énormément de temps à rechercher des signaux faibles afin de déceler les écarts par rapport à l'avenir attendu.

DIAPO 7

La méthode de prospective d'Horizons

La méthode d'Horizons est une approche rigoureuse et systématique qui nous permet de tester les hypothèses d'une série d'avenirs plausibles, et de recenser les défis et les occasions stratégiques

la méthode de prospective d'Horizons

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “La méthode de prospective d'Horizons”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

La méthode de prospective d'Horizons

  • Horizons utilise une approche rigoureuse et systématique de la prospective qui nous permet de tester les hypothèses d'après une série d'avenirs plausibles, et de recenser les défis et les occasions stratégiques
  • Cette diapositive représente la méthode qu'Horizons a conçue pour effectuer la prospective et former les fonctionnaires avec qui nous collaborons
  • Idéalement, une étude de faisabilité inclurait toutes ces étapes, ce qui peut prendre des semaines voire des mois
  • Chaque étape comporte un certain nombre d'outils.
  • Le processus nous oblige à :
    • Encadrer le système à l'étude en déterminant la question principale et en créant une carte des domaines et/ou de systèmes afin de recenser les principaux éléments d'un système et les relations entre eux.
    • Recenser les hypothèses qui ont cours sur le système à l'étude. Ces hypothèses sont recueillies au départ et mises de côté jusqu'à la fin.
    • Entreprendre un processus de veille complet qui consiste à évaluer les tendances pertinentes et à repérer les signaux faibles et les perspectives qui indiquent un changement dans un système en particulier.
    • Explorer les principaux facteurs de changement qui ont un impact sur le système à l'étude et leurs interactions en utilisant divers outils comme les diagrammes d’impacts et les matrices d'impacts croisés.
    • Concevoir des scénarios pour explorer le large éventail d'avenirs distincts, plausibles et stratégiquement utiles.
    • Recenser les interruptions potentielles, les principales incertitudes ainsi que les défis et les occasions stratégiques potentielles.
    • Tester la liste initiale d'hypothèses à partir des scénarios pour repérer les zones de vulnérabilité. S'il existe des vulnérabilités, concevoir une hypothèse plus crédible.
    • Il s'agit d'un processus dynamique et itératif très fluide, qui permet de tirer parti de chaque étape à mesure qu'on connaît mieux le système à l'étude

DIAPO 8

Caractéristiques de la méthode d'Horizons

  • La méthode est fondée sur le raisonnement des systèmes.
  • Elle mobilise des personnes informées, appelées à communiquer leurs modèles mentaux du système et la manière dont il est susceptible d'évoluer.
  • Elle utilise notre capacité incroyable à visualiser l'avenir à partir de nos modèles et films mentaux.
  • Des outils visuels fournissent un échafaudage à chaque étape de la méthode pour aider les participants à partager leurs modèles et à faciliter le dialogue.
  • Elle utilise diverses formes de raisonnement pour mieux comprendre le système à l'étude.
  • Elle met l'accent sur les politiques.

POINTS DE DISCUSSION

Caractéristiques de la méthode d'Horizons

  • Elle mobilise des personnes informées, appelées à partager leurs modèles mentaux du système et la manière dont il est susceptible d'évoluer.
    • Elle consiste à mettre à profit et à mieux comprendre les diverses perspectives pour mieux saisir la façon dont les changements peuvent façonner un système en particulier.
  • Elle utilise notre capacité incroyable à visualiser l'avenir à partir de nos modèles et films mentaux
    • Nous avons tous la capacité intuitive de visualiser l'avenir dans presque tout ce que nous faisons – à Horizons, nous comptons sur cette aptitude de base pour mieux comprendre les changements qui façonnent certains systèmes.
    • Nous utilisons une série de techniques pour faire ressortir les modèles mentaux, notamment des techniques d'imagination guidées.
  • Des outils visuels fournissent un échafaudage à chaque étape de la méthode pour aider les participants à partager leurs modèles et à faciliter le dialogue.
    • Il est difficile de projeter l'avenir en l'absence d'un échafaudage ou d'un processus
    • Le processus verrouille les enjeux dans un cadre gérable et permet aux participants de tirer partir de cette base.
  • Il utilise diverses formes de raisonnement (déductif, inductif, abductif) pour faire ressortir les habitudes et donner un certain sens à un environnement incertain

DIAPO 9

ligne du temps de la prospective

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “La prospective peut fournir un contexte pour améliorer la réflexion à court et moyen terme”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

Comment la prospective peut-elle aider à élaborer des politiques plus solides?

  • La prospective peut fournir un contexte pour améliorer la réflexion à court et moyen terme
  • La prospective explore les avenirs plausibles et recense les défis et les occasions possibles que les politiques et les institutions actuelles ne sont pas prêtes à relever
  • La planification à moyen terme peut réduire les risques et tirer parti des occasions émergentes en commençant à préparer le terrain pour évaluer et voir venir ces défis émergents
  • La prospective jette les bases pour élaborer des stratégies robustes permettant de composer avec un monde de plus en plus complexe

DIAPO 10

Contributions potentielles de la prospective au processus stratégique

processus stratégique

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Contributions potentielles de la prospective au processus stratégique”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

Contributions potentielles de la prospective au processus stratégique

D'une façon générale, le processus stratégique se prépare pour des événements très probables ayant un grand impact et propose une stratégie.

Les contributions potentielles et pratiques de la prospective dans les différentes phases du processus de développement stratégique consistent à :

  • Aider la phase d'établissement du programme en repérant les enjeux émergents ainsi que les défis et les occasions stratégiques
  • Aider à montrer les défis et les occasions possibles en identifiant les signaux faibles de changement
  • Aider grandement pendant la phase d'analyse du développement stratégique en remettant en question les hypothèses intégrées dans les politiques et en examinant les changements qui ont un impact sur le domaine stratégique et la façon dont cela pourrait évoluer avec différents scénarios

DIAPO 11

Résumé - Valeur de la prospective

  • Clarifier et remettre en question les hypothèses
  • Recenser les défis émergents et les discontinuités possibles
  • Reconnaître les possibilités et composer avec les surprises dans une série d'avenirs plausibles, et pas seulement l'avenir attendu
  • Créer un système de détection rapide amélioré
  • Revoir les changements en testant la préparation dans une série de scénarios futurs
  • Améliorer la résilience d'une organisation dans un environnement complexe qui change rapidement
  • Aider à concentrer la planification et la recherche sur les enjeux stratégiques

POINTS DE DISCUSSION

Résumé - Valeur de la prospective

Les principales contributions de la prospective à la politique sont les suivantes :

  • Elle aide à clarifier et à remettre en question les hypothèses de la planification
  • Elle identifie les occasions et les défis nouveaux et émergents ainsi que les discontinuités potentielles
  • Elle aide les organisations à repérer les possibilités et à composer avec les surprises en envisageant une série d'avenirs plausibles, pas seulement l'avenir attendu
  • Elle crée un système de détection rapide et amélioré pour aider à gérer les risques
  • Elle aide à revoir les changements en testant la préparation dans une série de scénarios futurs
  • La prospective peut améliorer la résilience d'une organisation dans un environnement complexe qui change rapidement
  • Elle aide à axer la planification et la recherche sur les enjeux stratégiques

Le prochain module décrit l'étape suivante de la méthode d'Horizons, qui porte sur les systèmes.

DIAPO 12

Références

Livres :

Sites Web :

POINTS DE DISCUSSION

Références

  • Cette diapositive met en évidence certains livres qui pourraient aider à mieux comprendre la prospective en tant que discipline.
  • Elle comporte également des sites Web d'organisations qui utilisent la prospective, notamment Horizons et…
    • UK Foresight – organisation gouvernementale britannique hébergée par le Government Office for Science
    • Shaping Tomorrow – site de veille comprenant un réseau d'experts qui contribue à une vaste base de données sur des signaux faibles

DIAPO 13

Information

Policy Horizons Canada
Horizons de politiques Canada
www.horizons.gc.ca

DIAPO 14

Annex 1: Questions pour rendre une analyse stratégique encore plus avant-gardiste

Voici quelques questions que les analystes et les décideurs peuvent se poser pour élaborer une politique :

  • Quelles sont les hypothèses actuelles à propos de l'enjeu.
  • Y a-t-il des signaux faibles d'un changement en cours?
  • Quels sont les éléments du système?
  • Comment évoluent-ils et interagissent-ils?
  • Quels facteurs externes façonnent le système?
  • Quels avenirs de rechange sont possibles?
  • Quels défis et occasions stratégiques pourraient émerger?
  • Est-ce que ces défis et occasions créent des surprises inattendues pour le gouvernement et d'autres?
  • Quelles sont les options stratégiques plus robustes parmi l'éventail d'avenirs plausibles?
  • Quelles sont les hypothèses robustes pour façonner les politiques et la planification futures

DIAPO 15

Annexe 2 : Programmes universitaires sur la prospective

les programmes universitaires

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Annexe 2 : Programmes universitaires sur la prospective”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

Annexe 2 : Programmes universitaires sur les avenirs

  • Cette diapositive présente quelques programmes universitaires sur les avenirs qui sont offerts partout dans le monde.
  • Le Canada offre un programme sur la prospective et l'innovation stratégique au Ontario College of Art and Design.

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Annexe 3 : Capacité de prospective au sein des gouvernements

capacité de prospective au sein des gouvernments

Sommaire : description d'image

Cette figure est intitulée “Annexe 3 : Capacité de prospective au sein des gouvernements”. Voir la description complète de l'image ci-dessous.

POINTS DE DISCUSSION

Annexe 3 : Capacité de prospective au sein des gouvernements

Un certain nombre de gouvernements ont ou sont en train de mettre sur pied des unités de prospective près du centre de décision. Par exemple, plusieurs unités prospectives à Singapour ont utilisé la prospective comme outil stratégique officiel pour soutenir la planification stratégique depuis les années 1980.

La plupart des unités de prospective gouvernementales figurant sur cette carte font partie d'un réseau émergent d'unités de prospective gouvernementales qu'Horizons à aidées à créer. Le Global Foresight Network s'est réuni six fois depuis 2009. Le Royaume-Uni et la France ont accueilli les deux premières réunions en 2009 et 2010, respectivement. Horizons a été l'hôte de la troisième réunion en septembre 2011. La Commission européenne, la Corée du Sud et l'Inde ont organisé les trois dernières réunions en 2013, 2014 et 2015, respectivement.

DIAPO 16

Annexe 4 : Approches de la réflexion à long terme

ApprocheOutilsHypothèses implicitesProduit
Accent mis sur les prévisions
  • Veille pour connaître les tendences
  • Analyse des données
  • Extrapolation des tendences
  • Évaluation de l'impact des tendences
L'avenir est le prolongement du présent. Les changements de valeur des variables connues créent des surprises. Compréhension de l'avenir attendu.
Accent mis sur la prospective
  • Veille des signaux faibles de changements
  • Analyse des facteurs
  • Cartographie des influences
  • Analyse de l'impact croisé
  • Analyse des systèmes
  • Scénarios
  • Test des hypothèses
Le système sous-jacent évolue. Les changements qui bouleversent le système créent des surprises. Compréhension et analyse des futurs plausibles.

POINTS DE DISCUSSION

Annexe 4 : Approches de la réflexion à long terme

  • La prospective peut apporter une contribution utile au développement stratégique à plus long terme.
  • Nous nous familiarisons tous avec la valeur de la prospective, mais il y a des choses que nous devons surveiller.
  • L'avenir attendu est une notion essentielle de la prospective.
    • Il s'agit de l'avenir que nous pensons qui va se produire.
    • Il comprend habituellement des développements très probables ayant beaucoup d'impact auxquels nous devons prêter attention.
    • Si nous ne le faisons pas, nous ne serons pas préparés.
    • La plupart des analyses stratégiques mettent l'accent sur l'avenir attendu.
    • L'analyse des tendances est l'outil conscient ou inconscient souvent utilisé pour élaborer l'avenir attendu.
    • Mais elle n'est d'aucune utilité si le système sous-jacent que nous étudions connaît une période de grands changements.
  • La prospective se fonde sur l'avenir attendu et va au-delà.
    • Elle se sert d'une trousse d'outils plus grande pour déterminer comment les systèmes sociaux et économiques sous-jacents pourraient évoluer
    • Le produit représente une compréhension plus robuste de l'éventail d'autres avenirs plausibles et des différents défis qui pourraient émerger.
  • Les deux approches sont complémentaires, mais toutes deux sont nécessaires pour avoir une idée complète des défis auxquels nous sommes confrontés en période de grands changements.

Fiche-conseils: Initier les participants à l’imagerie guidée

Média substitut : version PDF (3 pages, 367 KB) 2016-271-fiche_conseils_imagerie-fra.pdf

La présentation intitulée Introduction à la prospective explique que la prospective s’appuie sur nos films mentaux. Pour les participants qui ne connaissent pas la prospective, un exercice général d’imagerie guidée peut démontrer la capacité à imaginer l’avenir par l’entremise de nos films mentaux. Lorsque les participants s’appuient sur leur intuition et leur imagination pour explorer les futurs plausibles, ils réalisent de manière tangible que la prospective ne sert pas à prévoir les tendances. (Pour obtenir des renseignements sur la façon dont l’imagerie guidée est utilisée dans le cadre des études de prospective, consultez le Guide de l’animateur en imagerie guidée (à venir).)

BREF EXERCICE D’IMAGERIE GUIDÉE (5 MINUTES) :

Pour procéder à une démonstration simple d’un exercice d’imagerie guidée, il pourrait être utile de :

  • Demander aux participants de fermer les yeux et d’observer comment l’esprit répond à certaines questions générales. Utiliser des questions simples, comme :
    • « Combien y a-t-il de portes dans votre maison? Combien y a-t-il de fenêtres dans votre cuisine? »
    • Demander aux participants de prendre conscience de ce qui s’est passé. Nous ne cherchons pas à connaître le nombre précis de fenêtres ou de portes, mais plutôt à démontrer qu’il est possible d’utiliser la visualisation dans tous les aspects de la vie, et que l’utilisation de cette méthode est naturelle et répandue, même de façon inconsciente.
  • Voici une autre question simple :
    • « Imaginez que quelqu’un est dans la cuisine avec vous. Demandez à cette personne quelque chose que vous aimeriez savoir. »
    • Noter que nous utilisons souvent ce type de film mental pour préparer nos actions. Avant une conversation importante, nous pouvons anticiper les réponses possibles et décider de la façon d’aborder le sujet.

EXERCICE D’IMAGERIE GUIDÉE DE LONGUE DURÉE (15 MINUTES) :

Cet exercice d’imagerie guidée de longue durée permet aux participants de constater comment ils peuvent créer un monde dans leur esprit à partir de quelques suggestions de l’animateur. Il est bon de prendre une minute pour s’assurer que les participants sont suffisamment détendus avant de lire le scénario de visualisation. Cela aide les participants à éteindre leur esprit critique afin de laisser l’imagination s’exprimer plus librement.

  • Relaxation : Utiliser des images sensorielles pour aider les personnes à se relaxer. Dites ce qui suit aux participants :
    • « Fermez les yeux et pensez à un endroit qui vous apaise. »
    • « Relaxez dans votre chaise, sentez votre dos contre la chaise, sentez vos pieds sur le plancher et vos bras le long de votre corps. »
    • « Détendez votre front. Détendez votre mâchoire. Détendez vos épaules et votre cou. Détendez vos hanches. » (Ce sont les parties du corps qui sont, en général, les plus tendues.)
    • « Concentrez-vous sur votre respiration. Prenez une grande inspiration, puis expirez profondément. » (Répéter la respiration profonde – inspiration et expiration – trois fois.)
    • « Essayez d’imaginer que votre stress, votre anxiété, vos échéances roulent sur votre tête, vos épaules, le long de vos bras, puis tombent sur le plancher. »
    • « Prenez conscience de vos pensées à mesure qu’elles se présentent, puis reporter
      votre attention sur votre respiration. »
    • « Gardez les yeux fermés. »
  • Visualisation : Dirigez les participants dans un exercice général d’imagerie guidée en lisant lentement et calmement un texte comme celui qui se trouve ci-dessous. Faites une longue pause après chaque question pour permettre aux participants d’ajouter leurs propres détails. Pour maîtriser votre débit, il pourrait être utile de faire vous-même l’exercice d’imagerie guidée en vous enregistrant et en vous écoutant; il est très facile de lire trop vite. Voici un exemple de texte général d’imagerie guidée pouvant être utilisé à cette fin (adapté par Wendy Shultz d’un exercice de visualisation en groupe).

Imaginez que vous êtes dehors, assis dans l’herbe épaisse. Le ciel est bleu et le soleil brille. Sentez les brins d’herbe entre vos doigts. Vous regardez autour de vous et remarquez que vous êtes assis sur une haute colline. Une haie bien taillée entoure le sommet de la colline. Vous sentez l’herbe, les fleurs sauvages, la brise fraîche. Des oiseaux chantent. Vous vous levez pour marcher jusqu’à la haie, où vous avez remarqué un portail blanc. Vous posez la main sur le loquet, le soulevez et faites une pause – de l’autre côté, tout est possible. Vous ouvrez grand la barrière et de l’autre côté, vous vous retrouvez un matin de l’année 2030. Vous avancez sur le sentier, chaque pas vous emportant plus profondément dans ce nouveau monde du futur. En regardant vers le bas de la colline, vous vous rendez compte que les souhaits les plus beaux et les plus grands que vous aviez ont TOUS été réalisés. L’année 2030 est si différente de l’année actuelle. Que voyez-vous? Qu’entendez-vous? Que sentez-vous? Vous descendez la côte et vous vous enfoncez dans ce monde transformé. À quoi ressemble une journée en 2030?

Vous atteignez un quartier. De quoi a-t-il l’air? Que font les gens – les enfants, les personnes âgées, les personnes d’âge moyen, les hommes, les femmes? Que portent-ils? Quel genre de travail font-ils? Qu’entendez-vous – des voix? des animaux? de l’eau courante? des moteurs? Pouvez-vous dire comment les décisions communautaires sont prises, comment les gens voyagent, communiquent à distance? Pouvez-vous sentir des jardins? Des gens qui cuisinent? Qu’entendez-vous d’autre? Que sentez-vous d’autre? Quelles textures distinguez-vous?

Vous pourriez être curieux de savoir quelles technologies ont donné forme à la façon dont ces personnes vivent. Que mangent les gens? De quoi a l’air le système de soins de santé? Quelles sources d’énergie alimentent ce quartier?

Choisissez une question qui vous intéresse et faites enquête. Vous pouvez explorer ce quartier pour en savoir plus sur ses habitants. Avec qui pouvez-vous parler? Trouvez une source de nouvelles; de quoi parlent les grands titres? Prenez quelques minutes pour faire le tour de ce quartier.

Vous aimeriez peut-être visiter plus d’un endroit avant de revenir au présent. Faites cette visite. Lorsque vous serez prêt, ouvrez les yeux. Dessinez, faites un diagramme ou résumez verbalement votre vision du futur sur la feuille de papier fournie.

À la fin de l’exercice d’imagerie guidée de longue durée, permettez aux participants de parler un peu de leur expérience. Étant donné que l’objectif de cette activité est simplement de permettre aux participants de vivre une expérience d’imagerie guidée, il n’est pas nécessaire d’obtenir tous les points ou de les consigner pour une utilisation ultérieure.

Le scénario général d’imagerie guidée peut être légèrement modifié afin de stimuler des réflexions préliminaires sur le sujet du projet. Par exemple, si l’étude de prospective portera sur l’avenir de l’intelligence artificielle, les questions pourraient inclure : comment l’intelligence artificielle modifie-t-elle le milieu de travail? De quelle manière l’intelligence artificielle affecte-telle le comportement des consommateurs? Comment l’intelligence artificielle influence-t-elle les relations interpersonnelles? Cela peut aider les participants à prévoir certaines des questions qu’ils pourraient examiner à l’étape de la veille.

Fiche-conseils : Pratiques complémentaires qui appuient les activités de prospective d’Horizons

Leçons, conseils et trucs

Version alternative : version PDF  (8 pages, 1.13 MB) 2016-271-tip_sheet_complementaires-fra.pdf

La méthode prospective d’Horizons est appuyée par un certain nombre de valeurs, d’outils et de techniques complémentaires appris par expérience et perfectionnés au fil des années. Ceux-ci comprennent les principes d’une organisation axée sur l’apprentissage et de la réflexion conceptuelle, les pratiques de préparation et de prestation de la facilitation, l’utilisation d’enregistrements visuels et les outils Web 2.0 de mobilisation en ligne. D’autres personnes pourront expliquer ces pratiques en détail (voir les ressources à la fin), mais nous aimerions attirer brièvement votre attention sur certaines pratiques utiles explorées par Horizons. Certaines de ces pratiques sont des points généraux dont il faut tenir compte lorsqu’on prépare un atelier, et d’autres sont des éléments particuliers qui se répètent dans tous les guides de l’animateur (comme l’utilisation de programmes visuels, de feuillets autoadhésifs, etc.). Horizons n’utilise pas toutes les pratiques suivantes chaque fois, mais celles-ci font partie de son coffre à outils. Ainsi, l’animateur qui emploie ce manuel de formation pourra s’inspirer de ces idées pour donner un excellent atelier de prospective.

SEPT LEÇONS GÉNÉRALES

  1. Faire appel à la sagesse des foules. Cela est essentiel en recherche prospective, parce que personne ne connaît l’avenir (et aucun ensemble de données ne peut le définir), mais chacun en a un aperçu en observant les changements qui se produisent. Les publications d’Horizons regroupent plusieurs idées recueillies au moyen d’entrevues avec des spécialistes et des exercices de facilitation de groupe décrits dans ce manuel de formation. Parmi les pratiques de production participative auxquelles nous avons fait appel, notons la communauté de veille qui transmet ses trouvailles et ses commentaires, le groupe qui vote pour choisir les résultats les plus surprenants ou importants d’une discussion, et les séances de remue-méninges sur la question “que se passerait-il si” à l’aide d’un diagramme en cascade,d’exercices d’analyse des interactions ou d’exercices de mise en situation. Il est utile, pour éviter les idées préconçues que nous avons tous au sujet de l’avenir, d’examiner une vaste gamme de perspectives. (Pour cette raison, il est important que tous les participants puissents’exprimer et qu’une seule personne ne monopolise pas la discussion.)
  2. Choisir soigneusement les participants aux réunions/projets. Le groupe idéal pour tenir une conversation prospective est composé de participants possédant une connaissance de plusieurs sujets et une expertise dans diverses matières, et offrant des perspectives diversifiées (p. ex., différents intervenants provenant de divers secteurs du gouvernement ou occupant des postes de divers niveaux). Les participants doivent être à l’aise avec le fait d’explorer des idées, y compris les possibilités non prouvées et les points de vue non conventionnels. Les participants auront besoin de souplesse intellectuelle pour faire appel, par moments, à leur capacité analytique (p. ex., pour établir les priorités, valider, remettre en question), et à d’autres moments, à leur capacité créative (pour imaginer, déduire, explorer des idées avec d’autres). Il est recommandé d’inclure des experts et des non-experts en la matière, de même que des participants ayant déjà une expérience de l’analyse prospective. Ces derniers serviront de modèles aux participants qui ne connaissent pas encore cette méthode. En général, il est plus facile pour les personnes de penser de façon créative et de remettre en question les hypothèses dans des domaines qui leur sont moins familiers. Cependant, il est aussi important de pouvoir compter sur des experts pour percevoir la différence entre l’avenir attendu et inattendu, pour camper la discussion et pour faire en sorte qu’elle porte sur ce qui est plausible.
  3. Déterminer le nombre de participants requis. Selon notre expérience, la plupart des activités indiquées dans ce guide fonctionnent bien avec environ 25 personnes pour les activités plénières et 5 à 9 personnes pour les activités en petits groupes qui permettent un remue-méninges plus intense. Un nombre trop élevé de participants peut limiter le nombre de personnes qui peuvent contribuer, alors qu’un trop petit nombre de participants signifie que la sagesse populaire n’est pas utilisée à son plein potentiel. Si un projet de veille ou de prospective s’étend sur plusieurs réunions, nous recommandons fortement de réunir les mêmes participants (et la même équipe de facilitation) plutôt que de faire participer des remplaçants. Les conversations prospectives sont étalées dans le temps et mènent à une synthèse complexe des idées avancées, grâce aux exercices de mise en situation réalisés au final. Les idées qui sont examinées doivent être comprises. Le départ de certains participants peut constituer un problème dans le cas des projets plus longs (p. ex., sur plusieurs mois). Réfléchissez donc à ce qui motive les personnes à se joindre à un projet de longue haleine et à continuer d’y participer. Une planification soignée peut aider à faire en sorte que les participants ne se réunissent pas plus souvent ou plus longtemps que nécessaire (voir le no 7 dans la section sur les conseils particuliers).
  4. Utiliser le bon outil pour l’activité. Les réunions classiques se limitent souvent au format familier consistant à s’asseoir autour d’une table pour tenir une conversation animée par un président, avec des objectifs définis ou non et selon un processus le plus souvent imprécis. Il en résulte fréquemment une contribution inégale des participants, et du temps consacré à des réunions dans le cadre d’un processus ne répondant pas aux objectifs. Une organisation axée sur l’apprentissage vise à atteindre ses objectifs en utilisant de façon appropriée des processus structurés, qui correspondent à chaque objectif et soutiennent une pleine mobilisation des participants. Que l’objectif consiste à améliorer la confiance, à obtenir des commentaires, à brasser des idées, à évaluer des options, à prendre des décisions ou à chercher un consensus, plusieurs processus efficaces de facilitation s’offrent à nous. Horizons utilise fréquemment des outils courants de facilitation comme les activités brise-glace,les diagrammes d’affinités, les modèles d’entrevue et les outils de rétroaction.

    Picture of the communication team

  5. Penser à des activités pouvant être réalisées sans qu’une réunion soit nécessaire. Même si certains buts sont mieux atteints en personne, d’autres peuvent être réalisés grâce à des exercices à faire à la maison. Horizons a fait l’essai d’outils de production participative sur les médias sociaux comme Jive, Shaping Tomorrow, Mind42 et Pearltrees, afin d’obtenir des signaux faibles et des commentaires des participants, de s’inspirer des résultats des autres et de recueillir des votes sur l’importance d’un point discuté. Même si les activités en ligne assurent une continuité entre les réunions, elles ne remplacent pas les événements en personne. Il faut maintenir des relations en personne pour nourrir les activités en ligne. C’est ce qu’Horizons appelle le pouls d’une collaboration en ligne.
  6. S’adapter à différentes préférences en matière d’apprentissage et de participation. Les réunions classiques fonctionnent bien pour les participants dont le mode d’apprentissage principal est l’écoute (dans le cadre d’une présentation ou d’une discussion sur des idées). Par contre, la plupart des gens (environ 65 %) apprennent surtout visuellement. Pour mieux mobiliser ces apprenants, il est préférable d’inclure des programmes visuels, des affiches,des enregistrements visuels des conversations, des présentations très visuelles, des cartes, des diagrammes d’impact et des exercices d’imagerie guidée. Pour les apprenants kinesthésiques, il peut être bon de privilégier les activités nécessitant d’écrire, de se lever pour revoir les résultats affichés au mur ou y ajouter des éléments, ou de voter sur des points essentiels. Horizons explore les futurs expérimentaux et la mise au point de jeux pour proposer davantage de façons de faciliter l’interaction des participants avec le contenu. Une bonne stratégie de mobilisation tient également compte de la façon dont les participants extravertis et introvertis préfèrent contribuer à l’activité, ce qui permet de bien équilibrer le temps accordé aux discussions et à la réflexion (des détails sont fournis plus bas).
  7. S’attendre à ce que la préparation de la facilitation prenne du temps et s’amélioregrâce à la pratique. En règle générale, il faut compter environ 3 à 4 heures de planification et de préparation pour chaque heure de facilitation en salle. Ce guide vise à vous aider à gérer votre temps, mais une certaine dose de personnalisation est toujours requise pour animer une activité de groupe. De plus, Horizons innove constamment pour améliorer les processus et apprendre de ses expériences. Selon les principes de la réflexion conceptuelle,les étapes d’un bon processus d’innovation sont la conception, la mise en pratique, l’évaluation et l’amélioration. L’équipe de facilitation peut choisir de faire régulièrement des examens post-séances dans le cadre de son processus de préparation de la facilitation.

CONSEILS ET TRUCS PARTICULIERS

  1. La relation avec les participants commence avant la réunion. Les animateurs peuvent commencer à créer des liens avec les participants et à susciter de l’intérêt pour la rencontre en communiquant par courriel. Le courriel peut donner aux participants une idée de ce à quoi ils peuvent s’attendre, et poser une question à laquelle ils peuvent réfléchir avant la réunion. Comme il a été mentionné précédemment, l’animateur peut aussi utiliser les médias sociaux pour faire un suivi après une réunion.
  2. Concevoir l’espace pour répondre aux objectifs. Des sièges positionnés comme au théâtre dirigent l’attention des participants vers le conférencier à l’avant de la pièce, alors que des sièges disposés en cercle encouragent la discussion de groupe. S’il n’est pas essentiel que tous participent à la même conversation, le travail en petits groupes peut produire du contenu beaucoup plus rapidement qu’une seule discussion en plénière. Les discussions en paires ou en petits groupes peuvent aussi changer le rythme d’une activité et encourager les participants plus timides à s’exprimer.
  3. Utiliser un programme visuel dans la salle pour montrer que la réunion sera différente. Les éléments visuels préparés spécialement pour la rencontre permettent aux participants d’apprécier le temps et l’effort déployés par l’équipe de facilitation pour planifier la réunion. Un programme contenant un peu de couleur et de fantaisie peut aussi induire chez les participants un état d’esprit favorable au remue-méninges créatif. Un tel outil permet aussi d’indiquer aux participants les heures de pause et d’éviter qu’ils ne quittent la réunion pour se rendre à la salle de bains.

    Visual map

  4. Utiliser une activité brise-glace pour mettre les participants à l’aise. Il n’est pas nécessaire de tomber dans le ridicule; certains brise-glace permettent de démarrer la réunion de manière agréable tout en étant très centrés sur le sujet. Pour notre projet sur l’avenir de l’Asie, nous avons demandé aux participants de se présenter au groupe en sélectionnant une image (à partir d’un groupe d’images étalées sur le plancher) représentant une vision de l’avenir de l’Asie ayant du sens pour eux, et en l’expliquant en une phrase.
  5. Déterminer les « règles d’engagement » pour créer un espace propice aux bonnes discussions. C’est une autre façon d’établir des liens entre les membres du groupe, en particulier s’ils doivent se réunir souvent. Ces règles rappellent aux participants que le temps de chacun est précieux, et elles aident le groupe à se mettre d’accord sur ce qu’est le respect d’autrui. Elles nous rappellent aussi que nous sommes tous responsables d’une bonne discussion. Même si certaines règles peuvent sembler évidentes, il est important que les participants conviennent de chacune d’entre elles. Certaines règles définies par le groupe peuvent être moins évidentes (p. ex., les téléphones intelligents sont-ils permis dans la salle, et quelles sont nos attentes concernant les participants qui partent avant la fin?). Un ensemble préliminaire de règles peut être présenté aux participants afin qu’ils les approuvent ou les modifient, ou les règles peuvent être définies en groupe dans le cadre d’un exercice animé.

    Image of facilitation
  6. Noter qu’un animateur est différent d’un président. L’animateur établit les objectifs et les processus d’une conversation, mais demeure neutre par rapport au contenu produit. De son côté, le président d’une réunion a un intérêt dans la conversation, et peut offrir une opinion ou prendre des décisions sur le contenu au nom du groupe. Si l’animateur a une opinion, il peut la faire valoir sans abuser de son pouvoir en démontrant symboliquement qu’il enlève son chapeau d’animateur, p. ex., en le disant ou en re-capsulant le crayon-feutre utilisé pour enregistrer la discussion. Si la conversation s’éloigne du sujet, l’animateur peut aussi inviter les participants à amener des faits, d’autres opinions et des méthodes pour aborder la question et recentrer la discussion.
  7. Songer également à l’influence qu’une équipe principale d’animateurs peut avoir surle contenu. Dans ce cas particulier, Horizons dévie des pratiques standard de facilitation. Dans le cadre d’un projet de prospective comptant des jalons clés, il n’est pas toujours souhaitable que le groupe entier participe fortement à toutes les décisions. L’équipe principale d’animateurs peut parfois prendre certaines décisions au nom du groupe. Dans un tel cas, il est important d’expliquer le travail effectué et de donner aux participants l’occasion de réviser ces décisions. Par exemple, en préparant un exercice de mise en situation, une petite équipe d’animateurs d’Horizons établit souvent le déroulement du scénario avant que les participants entrent dans la salle. Il est bon d’établir les limites du scénario pour éviter que la discussion ne s’égare dans différentes directions. L’équipe principale peut aussi faire un tri ou une synthèse du contenu précédent pour assurer une conversation productive lors d’une réunion de suivi, ou terminer un exercice qui n’a pas pu l’être durant la réunion.
  8. Accorder du temps à la réflexion. Les animateurs d’Horizons utilisent souvent des feuillets autoadhésifs dans le cadre des activités de remue-méninges. Ceux-ci permettent aux participants de réfléchir tranquillement et d’écrire leurs idées avant de les communiquer au groupe. Non seulement cette étape est-elle importante pour les introvertis, mais elle permet aussi à tous de réfléchir tranquillement en même temps, ce qui est plus productif.

    assumptions

  9. Changer le rythme des activités. Si les participants sont assis depuis longtemps, on peut leur demander de se lever et de bouger. S’ils ont reçu beaucoup d’information au moyen d’une présentation, il est bon de passer à une discussion. Si une activité demande l’utilisation de feuillets autoadhésifs dans le cadre d’une séance de remue-méninges, il est préférable d’éviter les feuillets autoadhésifs pour la prochaine activité.
  10. Réserver des moments pour les pauses. Les participants produiront un meilleur contenu s’ils peuvent prendre une pause de temps à autre. Une bonne règle générale consiste à prévoir une pause de 10 minutes par heure de séance. Ainsi, les participants peuvent se reposer et les animateurs peuvent évaluer la progression de la réunion ou préparer la prochaine activité. L’intégration d’une longue pause dans le programme permet aussi de créer une période tampon, qui peut être raccourcie au besoin.
  11. Savoir quel niveau d’accord est nécessaire pour une activité. Il est parfois acceptable d’être en désaccord. Les points de vue divergents peuvent même être souhaitables, par exemple lorsque nous tentons de dégager des possibilités concurrentes dans le cadre d’un exercice d’établissement d’un diagramme d’impact ou lorsque nous cherchons des hypothèses différentes. Même si un certain niveau d’accord est nécessaire pour passer à l’étape suivante, différents niveaux d’accord sont possibles. Le consensus constitue un niveau d’accord élevé, mais à certains moments, un vote majoritaire ou simplement l’option la plus populaire suffisent. Dans le cadre de nos ateliers, les participants sont parfois appelés à voter afin d’évaluer le contenu qu’ils ont produit (p. ex., quelles ont été les hypothèses les plus importantes générées, ou quel a été le résultat le plus surprenant d’une discussion visant un diagramme d’impact?).
  12. Utiliser des techniques d’enregistrement visuel pour créer une mémoire partagéed’une conversation et permettre la métacognition. Lorsque les personnes voient leursparoles, elles se sentent entendues. Un enregistrement visuel permet aussi de maintenirla discussion sur le sujet. Horizons utilise des murs-tableaux, des tableaux de papier, de grandes affiches, des écrans de projection reliés à un ordinateur et des tableaux blancs électroniques pour consigner les conversations des participants. Lorsque c’est possible,nous utilisons des caractères clairs, des zones à rayures ainsi que des cartes des relations et des processus, et nous dessinons des icônes simples et parfois un modèle visuel. Après avoir consigné une conversation, nous revenons parfois au matériel produit en invitant les participants à revoir ce qui est écrit pour en assurer l’exactitude, à voter sur certains éléments ou à évaluer leurs constatations.
  13. Apprendre des participants à l’aide d’une rétroaction en temps opportun à la fin d’une réunion. Pour les événements réguliers d’Horizons, nous disposons d’un formulaire d’évaluation aux fins de responsabilisation et de suivi de nos progrès par rapport à un ensemble standard de résultats. Il existe aussi des façons simples d’obtenir une rétroaction très rapidement. Pour les événements uniques, nous demandons souvent simplement aux participants de procéder à une évaluation plus-delta : en sortant de la salle, ils doivent coller sur un tableau un feuillet autoadhésif pour ce qui a bien fonctionné durant la séance, et un autre pour ce qu’ils changeraient. C’est rapide et souvent très instructif.

Ressources supplémentaires :