Transformer l'engagement hors ligne en mobilisation en ligne : Première année de la création d'une communauté de pratique sur une plateforme de médias sociaux

Auter(s): Carsten Quell, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Patrice Savard, Centre d’excellence en langues officielles du Secrétariat du Conseil du Trésor
Type de document: Autre
Date de publication: Samedi, Décembre 1, 2012 - 5:00am
INuméro ISBN: PH4-132/2012F-PDF, 978-0-662-71555-9
Média substitut: 2012-0129_fra.pdf

Au printemps 2011, le Centre d'excellence en langues officielles (CELO) du Secrétariat du Conseil du Trésor a entrepris une expérience auprès d'un groupe de spécialistes des langues officielles du gouvernement fédéral au moyen d'une nouvelle plateforme de médias sociaux. Au moment de marquer la première année, le présent article fait le point sur l'expérience et certaines des leçons apprises, selon la perspective des initiateurs du projet.

Le commencement

Comme point de départ, il est utile de comprendre ce qui nous a poussés à envisager l'utilisation d'une plateforme en ligne. Il y avait essentiellement deux facteurs déterminants. Premièrement, le Centre devait consulter les spécialistes des langues officielles dans plusieurs institutions fédérales dans le cadre de la préparation d'un nouvel ensemble de politiques. L'examen des politiques du Conseil du Trésor est un exercice périodique qui a lieu à peu près tous les cinq ans. Chaque examen est l'occasion de consulter les utilisateurs d'un secteur donné pour prendre connaissance de leurs expériences dans l'application des politiques dans leur travail quotidien.

On peut recueillir leurs commentaires de plusieurs façons, dont les plus courantes sont les rencontres en personne et les commentaires écrits. Cependant, notre objectif était d'utiliser le processus de consultation de sorte à mettre en pratique une nouvelle relation, plus dynamique, entre le CELO et les spécialistes fonctionnels afin que leurs commentaires sur les nouvelles politiques deviennent le fondement pour un partage d'information amélioré. C'est pourquoi, en plus d'organiser des rencontres en personne conventionnelles, nous recherchions un outil permettant l'échange de rétroaction entre le CELO et chacune des institutions, mais également le partage de cette rétroaction avec l'ensemble de la collectivité.

Le deuxième facteur déterminant était plus complexe. Il y a trois ans, le modèle opérationnel de longue date du Centre a changé. Au lieu de fournir des conseils particuliers et individuels aux spécialistes des langues officielles des institutions, les institutions ont été appelées à assumer une plus grande part de responsabilité. Dans ce contexte, nous espérions que l'exercice de consultation en ligne constituerait un point de départ en vue de la création d'une communauté de pratique en ligne pour appuyer cette nouvelle approche habilitante. Nous espérions également que la collaboration en ligne favoriserait l'échange de connaissances et de pratiques exemplaires entre les organisations elles-mêmes. Autrement dit, nous voulions nous retrouver dans une salle virtuelle en compagnie de nos collègues intervenants.

Les spécialistes des langues officielles représentent – dans le vocabulaire gouvernemental – une « collectivité fonctionnelle », c'est-à-dire des « employés de la fonction publique qui partagent des fonctions, des objectifs et des intérêts professionnels ». Les collectivités fonctionnelles existent entre autres dans des domaines tels que les communications, les ressources humaines, la gestion de l'information et l'approvisionnement. La collectivité fonctionnelle des langues officielles est un groupe relativement petit, qui est composé de près de 350 personnes qui sont cependant réparties dans environ 200 institutions, ce qui comprend des ministères, des sociétés d'État et des organismes privatisés. Le rôle de ces spécialistes des langues officielles est de conseiller les employés et les gestionnaires, et ce jusqu'au niveau des sous-ministres, relativement à des questions telles que l'obligation de l'institution à servir le public dans les deux langues officielles et la désignation linguistique des postes.

La passion qui anime les membres de cette collectivité a joué en notre faveur. En assistant à une de leurs réunions en personne, on ressent immédiatement leur énergie et leur volonté. La promotion du respect du bilinguisme dans la fonction publique est une affaire de coeur pour eux. Nous pensions que la passion hors ligne augurait bien pour l'activité en ligne.

Or, nous avons été confrontés à des défis à deux niveaux. Le premier étant technologique. Les communications par courriel au moyen d'une liste de distribution rendent impossible l'échange continu entre 200 organisations. Nous avions besoin d'une plateforme Web à laquelle auraient accès les ministères (ce qui est le cas avec les outils tels que GCPedia et GCForums) mais aussi des sociétés d'État et d'autres organisations. Nous avons eu la chance de trouver un partenaire exceptionnel pour notre aventure, Horizons de politiques Canada qui a notamment comme mandat de mettre à l'essai des outils de politiques innovateurs, et ce, dans le cadre de partenariats qui permettent de rassembler et de partager les leçons apprises. Ce partenaire offrait un accès souple et vaste à l'application Web 2.0 appelée Clearspace, ainsi qu'une maîtrise critique des médias sociaux pour aider les novices comme nous à éviter les écueils de la mobilisation communautaire en ligne

Ces écueils étaient reliés au défi culturel qui nous attendait. Malgré la passion qui les animait, les spécialistes des langues officielles avaient vécu une période d'adaptation à la nouvelle approche habilitante du Centre. L'adoption d'une nouvelle plateforme en ligne était susceptible, du moins au départ, de donner l'impression aux spécialistes que leur charge de travail était plus grande et non allégée, surtout pour les spécialistes rattachés à de petites organisations au sein desquelles ils sont souvent l'unique compétence en matière de langues officielles.

Un autre risque concernait les membres de notre propre équipe du CELO. Ils se demandaient ce qu'il adviendrait si une personne de la collectivité fonctionnelle devait afficher des questions ou des documents sensibles : qui répondrait à ces questions? En combien de temps le CELO devrait-il réagir et en vertu de quel pouvoir? Et si des membres de la collectivité devaient afficher des réponses incomplètes? Combien de ressources seraient nécessaires pour assurer la surveillance et interagir avec la collectivité dans ce nouvel espace en ligne?

Ces préoccupations de la collectivité et de notre propre équipe étaient légitimes – et, en vérité, aucun de nous ne connaissait les réponses. La composante de consultation sur les politiques de notre projet avait un objectif clairement défini et était limitée dans le temps. Nous étions confiants que la plateforme nous permettrait d'atteindre cet objectif dans les délais prévus. Quant à l'objectif à long terme de créer une communauté de pratique en ligne, nous devions envisager la possibilité que l'application Web 2.0 serait perçue comme un fardeau supplémentaire au sein de notre collectivité fonctionnelle et qu'elle accaparerait trop des ressources déjà limitées du Centre. Nous avons décidé de nous fier à l'expertise de nos partenaires à Horizons de politiques Canada et de nous préparer au lancement de la plateforme avec la plus grande diligence possible.

Étape de la mise en oeuvre

Nous avons travaillé fort pour communiquer amplement avec les spécialistes des langues officielles au sujet du lancement de la plateforme et pour offrir des occasions de participer à une formation intensive. Des séances de formation pratique dans un laboratoire informatique nous ont permis d'atteindre ce but. Nous avons formé près de 100 utilisateurs en groupes de dix, de sorte à ce qu'ils deviennent les premiers utilisateurs de la plateforme électronique et à ce qu'ils répandent la bonne nouvelle au sein de leur organisation et auprès de leurs collègues.

Nous devions également établir un dialogue ouvert avec d'autres intervenants assumant un rôle important en matière de langues officielles, tels que la Commission de la fonction publique, Justice Canada, le Commissariat aux langues officielles et Patrimoine canadien. Pour éviter que certaines questions ou préoccupations puissent nuire à l'initiative, il était important que celle-ci ne soit pas une surprise pour ceux sur qui elle était susceptible d'avoir une incidence. Il était crucial d'informer de manière exhaustive et transparente ces principaux intervenants au sujet des objectifs de la plateforme.

Nous devions aussi être en mesure d'affecter suffisamment de ressources au projet pendant au moins six à neuf mois afin de créer et de maintenir notre lancée. Il s'agissait principalement d'avoir une personne qui assumerait le rôle de « G.O. ». Ce terme renvoie aux « gentils organisateurs » embauchés par des hôtels ou des organismes de villégiature, comme le Club Med, pour encourager les gens à participer aux entraînements physiques et aux activités sociales : « ne soyez pas timides; cela ne vous fera pas mal ». Vous pouvez trouver cela amusant, mais le succès d'un projet comme le nôtre est tributaire de notre capacité de donner le bon ton aux interactions sur la plateforme. Au-delà de l'établissement d'un ensemble formel de choses à faire et à ne pas faire, la présence du G.O. a permis de fixer des règles de courtoisie et des pratiques ayant contribué à animer la communauté virtuelle et à la faire vibrer. Grâce à la présence du G.O., nous étions également en mesure de réagir rapidement, tout particulièrement au début. Il fallait notamment souligner les premières contributions de membres de la collectivité, car rien n'est plus décourageant qu'un premier message envoyé dans un espace inconnu qui demeure sans réponse. Bref, nous devions démontrer une attitude d'ouverture et de collaboration face à la collectivité et lui faire comprendre que nous vivions cette aventure ensemble.

Bien entendu, le G.O. a besoin du soutien du reste de l'équipe du Centre – ce qui voulait dire planifier et tenir compte du temps requis que ce rôle exigerait. En fait, nous pouvons confirmer ce qu'Horizons de politiques canada nous disait, c'est-à-dire que l'investissement requis en terme d'heures-personnes par le Centre est à peu près équivalent à l'investissement total du reste de la communauté. En d'autres termes, le Centre doit investir une heure-personne de travail (incluant la planification, la formation, l'écriture, etc.) pour que 60 personnes consacrent une minute chaque à commenter quelque chose.

L'équipe qui est responsable de traiter les demandes de renseignement et d'interprétation de politiques en provenance des institutions fédérales, se réunit chaque vendredi pour déterminer si des discussions nécessitent l'intervention du CELO. Une intervention peut être requise lorsque : un problème semble répandu et que personne n'identifie une solution; lorsque des membres interprètent différemment une politique ou que de l'information inexacte ou incomplète est affichée sans être corrigée par d'autres membres; ou pour encourager la participation à une discussion d'intérêt généralisé. Ce type d'intervention a aussi permis aux analystes du CELO à identifier rapidement les enjeux potentiels et à élaborer les stratégies pour y répondre.

La première année

Quelques semaines après le lancement de la plateforme, nous avions déjà une masse critique de membres. Ils ont commencé par participer à l'exercice d'examen des politiques, mais en sont rapidement venus à poser leurs propres questions et à afficher des réponses. Après un an, les chiffres parlent d'eux-mêmes. Nous comptons près de 200 utilisateurs qui représentent 80 institutions. Dans une période de 13 mois, près de 100 discussions en ligne ont eu lieu. Le fait que 86% des discussions sont créées par des personnes oeuvrant au sein d'institutions fédérales, alors que seulement 14% sont générées par nous à l'organisme central, démontre que la collectivité s'est réellement approprié son volet virtuel.

Des études au sujet de la participation sur les réseaux sociaux en ligne montrent que dans la plupart des communautés virtuelles, jusqu'à 90% des utilisateurs sont des fureteurs qui ne contribuent jamais aux discussions,tandis que le 1% des plus gros usagers crée jusqu'à 90% du contenu2. En comparaison, notre communauté est beaucoup plus impliquée : pour les 12 premiers mois d'utilisation, la plupart des membres (52%) ont déjà participé à au moins une discussion; et le 1% des plus gros contributeurs a fourni moins de 12% du contenu, les 10% d'utilisateurs les plus actifs à peine plus de la moitié (52% du contenu). Compte tenu que plusieurs membres ont joint le groupe plus tard dans l'année et ont donc eu moins d'opportunités d'interagir, c'est vraiment encourageant!

Voici deux courts exemples permettant d'illustrer notre réalité quotidienne par rapport à la plateforme Web 2.0. Dans le premier exemple, un spécialiste des langues officielles se demandait si l'administrateur général de son institution pouvait obliger un employé à se soumettre à une évaluation de sa langue seconde, sans que cet employé change de poste. Il a donc affiché la question sur la plateforme. Les spécialistes des langues officielles sont souvent confrontés à des questions pratiques complexes auxquelles il n'existe pas toujours de réponse simple dans les instruments de politiques. Trois heures plus tard, plusieurs membres de la collectivité avaient fait part de leur mémoire institutionnelle en la matière, aidant ainsi à guider l'auteur de la question dans sa réflexion. Autrement dit, la collectivité avait fourni sa propre réponse sans l'intervention du Centre, et l'information est maintenant à la disposition de quiconque s'intéresserait à cette question dans le futur.

Dans le deuxième exemple, le directeur exécutif du Centre d'excellence a affiché un message visant à remercier les membres de la collectivité en ligne de leur précieuse contribution à l'examen de nos politiques. Il a profité de l'occasion pour lancer un court sondage qui nous a permis de savoir quels outils la collectivité jugeait les plus utiles aux fins de la mise en oeuvre de notre nouvel ensemble de politiques. Dans une période d'une semaine, le message avait été vu 200 fois et nous avions reçu 31 réponses à notre mini-sondage. Cette rétroaction a facilité notre planification et nous a permis de fournir les types d'outils dont la collectivité avait besoin.

Ce qui est encourageant, c'est qu'alors que le projet prend de la maturité nous sommes de plus en plus souvent invités à faire part de notre expérience avec les médias sociaux et à partager notre expérience avec les autres intervenants à la fonction publique fédérale.

Discussion

Bien qu'il s'agisse encore officiellement d'un projet pilote, le Web 2.0 fait maintenant partie de notre mode de fonctionnement. Les défis aux plans technologique et culturel ont été, en grande partie, maîtrisés. Notre première année démontre qu'avec l'aide de partenaires chevronnés, il est possible d'entreprendre avec succès l'aventure de la communauté de pratique en ligne. Maintenant que plusieurs ont vu les avantages de la collaboration en ligne, peu voudraient revenir en arrière.

Cependant, le changement de la culture d'une collectivité (ce qui comprend la culture même du Centre) est un processus de longue haleine. Les membres les plus expérimentés de la collectivité voient l'utilité de la nouvelle plateforme, mais celle-ci est devenue vitale plus particulièrement pour les membres qui travaillent seuls dans de petits organismes ou dans des régions éloignées. Quant à nous au Centre, le Web 2.0 nous permet de prendre le pouls de la collectivité de manière beaucoup plus directe que par le passé. Les réalités et les défis que vivent nos collègues répartis dans les différentes institutions fédérales ressortent de manière plus évidente, ce qui nous aide à traiter des défis réels plutôt que perçus.

Au-delà des limites mêmes de notre projet, certains liens peuvent être établis avec l'utilisation de la technologie à l'échelle gouvernementale. En 2011, le Global Agenda Council on the Future of Government du Forum économique mondial (FEM)3 a publié un rapport qui est particulièrement pertinent dans notre contexte. Le rapport se penche sur la manière dont on peut miser sur les nouveaux réseaux et les nouvelles technologies pour transformer la capacité des gouvernements. Il soutient que « [traduction] les principaux gouvernements se transforment en organisations moins hiérarchisées et plus agiles, rationnalisées et technologiques ». La vision du Conseil englobe peut-être l'ensemble des structures gouvernementales, mais force est de constater que des projets relativement petits, tels que celui du Web 2.0, appuient l'orientation recommandée par le FEM.

Quelques commentaires de la part des usagers :

« Ce site axé sur la collaboration est très utile et j'aimerais y participer plus activement. »

« Je vous remercie! Merci beaucoup Annie. J'apprécie grandement le contexte que vous fournissez avec vos réponses. »

« Je vous remercie de la rapidité de vos réponses. Je vous en suis très reconnaissant. »

« Je suis très contente d'arriver dans le domaine des L.O. au moment où ce site est mis sur pied. J'ai l'impression que cet outil sera extrêmement précieux et me permettra d'apprendre, de partager et d'échanger sur tous les aspects L.O. chose difficile à faire dans mon ministère car l'équipe se limite à 1 personne et 1\3 peut-être? C'est sûrement le cas pour la majorité d'entre vous… J'y vois une belle façon de s'entraider et de développer une solidarité au sein de la communauté L.O. »

« Merci pour ta réponse Isabelle. C'est une bonne solution que je suggèrerai à notre cadre. »

« Merci de mettre cette plateforme à notre disposition. »

En ce qui a trait au gouvernement moins hiérarchisé, le rapport fait valoir que la « [traduction] déstratification du processus décisionnel peut être réalisée […] de manière horizontale en renforçant la collaboration au sein des ministères et agences et entre ceux-ci ». C'est exactement ce qu'a fait la communauté de pratique des LO en rassemblant, pour la première fois, toutes les institutions fédérales sous une seule adresse virtuelle. L'espace ainsi créé permet les interactions entre spécialistes fonctionnels dans un cadre qui accorde davantage d'importance aux tâches et moins à la hiérarchie.

En ce qui concerne le gouvernement agile, le rapport soutient que « [traduction] les gouvernements doivent être en mesure de se désorganiser eux-mêmes lorsque des structures ou des processus deviennent inutiles. Pour ce faire, il est nécessaire d'avoir une main-d'oeuvre agile composée principalement de travailleurs du savoir hautement qualifiés capables de régler un vaste éventail de problèmes et ayant accès à des données en temps réel et à des renseignements opérationnels – travaillant en équipes et en réseaux […] » La communauté de pratiques des LO est un exemple de cette désorganisation et de la réorganisation subséquente. L'organisme central, qui assumait un rôle directif, mise maintenant sur la capacité collective de la communauté de pratique. La plateforme électronique a facilité ce changement en amenant les membres de la communauté de pratique à réaliser dans quelle mesure ils pouvaient accomplir leur travail – à plusieurs égards, de manière beaucoup plus efficace et rapide – en faisant partie d'une grande équipe réseautée.

En ce qui concerne le gouvernement technologique doté d'une main-d'oeuvre maîtrisant bien la technologie, selon le rapport, les gouvernements moins hiérarchisés et plus agiles, rationnalisés et technologiques sont davantage « [traduction] susceptibles d'attirer et de conserver une nouvelle génération de fonctionnaires qui sont férus de la recherche de solutions aux problèmes, de résultats et d'innovation ». Après un an, il est trop tôt pour dire si la disponibilité de la plateforme des médias sociaux a joué un rôle pour ce qui est d'attirer et de conserver en poste les jeunes fonctionnaires talentueux dans le domaine des langues officielles. Cependant, l'importance que le rapport accorde à la nouvelle génération de jeunes fonctionnaires est peut-être trop grande. Nous avons constaté que, peu importe leurs années d'expérience, les fonctionnaires aiment la résolution des problèmes, les résultats et l'innovation. Lorsqu'ils disposent des bons outils, ils font preuve d'initiative personnelle et collective, quel que soit leur âge. Sur notre plateforme, nous voyons des spécialistes d'expérience qui sont fiers de partager leurs connaissances, alors que les nouveaux venus peuvent conjuguer leur désir d'innover à l'expertise de leurs collègues expérimentés.

En conclusion, le rapport du FEM met en garde contre la tentation de considérer la technologie comme une panacée et insiste sur le fait que le changement technologique doit être accompagné d'un changement de culture, en favorisant le dialogue et en soutenant la coopération : « [Traduction] Il faut un nouveau type de culture axée sur les experts où le travail collectif – à l'interne et à l'externe – est la clé du progrès. Les fonctionnaires doivent recevoir de la formation et être encouragés à acquérir ces compétences. […] La culture axée sur les experts se traduit également par un laisser-aller des vieilles façons de fonctionner pour s'adapter au changement dans la manière de travailler au sein de l'administration lorsque des moyens plus interactifs sont adoptés pour l'élaboration des politiques. » Il s'agit aussi d'un rappel que bien que la technologie a le pouvoir de permettre à des gens de rester en contact,. Néanmoins, sans les rencontres en personne (et celles-là sont vraiment interactives) qui plaisent particulièrement à notre communauté, il est peu probable que nous serions arrivés à la culture de collaboration en ligne que nous vivons présentement.

Nous estimons que ces mots ont une résonance particulière au moment de réfléchir à notre première année d'expérience auprès de la communauté de pratique des langues officielles. Notre projet Web 2.0 nous a enseigné à tout le moins qu'il existe une expertise importante, bien que souvent cachée, pouvant être mise à profit grâce au réseau, alors que le Centre doit relever le défi stimulant de revoir sa culture axée sur sa propre expertise ainsi que ses façons traditionnelles de fonctionner. En bout de ligne, le principal ingrédient nous ayant permis d'obtenir du succès a été les membres de la collectivité eux-mêmes. Leur passion et leur effervescence dans le monde réel hors ligne ont trouvé le moyen de se canaliser sur un autre support. Nous sommes fiers d'avoir contribué à leur fournir ce moyen, tout en sachant qu'au bout du compte, c'est la mobilisation de la collectivité qui le maintien en vie.

1. Pendant la durée du projet qui fait objet de cet article, Carsten Quell était en affectation au Centre d'excellence en langues officielles, Secrétariat du Conseil du Trésor.

2. « Participation Inequality »

3. « The Future of Government »

2016-08-05